任正非：华为员工干劲十足的真相，“高薪”模式背后是薪酬激励

一个企业到底要用薪酬买员工什么？其实我认为应该买他的结果和效果。大家都非常认可华为，华为员工的工资一年平均六十万左右，工资高的员工几百万甚至上千万都有，低的也不是很低，都有个二三十万，华为为什么能拿这么高的工资发给员工？为什么有人讲他是一个高科技企业，也是一个制造型的企业，有多少制造型企业能够给员工的年薪平均发到六十万，我估计只有华为凤毛麟角，华为给员工发这么高工资的背后，他依然是高盈利。一年依然可以挣几百个亿的净利润，在传统的制造行业当中，既给我们发高工资，且一般的高利润是靠什么来平衡？就是靠你的薪酬买什么来平衡。如果你买员工的时间、忠诚能力、学历、经验，我告诉你，你发六十万的平均年薪。任正非绝对不干！对任正非来说，他认为企业要做的就是三高，高工资、高产出、高激励。我要给你高工资，因为高工资能够留人，如果不是高工资，你想留住人才是不可能的，但是高工资的背后一定要带来高绩效，创造高的产出，如果没有这三高，我想我们的企业很难实现一个高境界的平衡。很多企业现在在低层次平衡，什么低层次。工资低、产出低、效率低，企业不赚钱，整个公司怨声载道，这是我们很多中小微民营企业最大的特点，然后老板不愿意给员工加工资，工资都是固定的，这些是我们最常见的情况。那么怎么解决这些问题？我认为很多老板还有我们高管要思考，就是我们到底应该拿员工的工资来买什么。

买什么？应该是买“显性价值”，大家看一下显性价值和前面讲隐性价值有什么最大区别呢？显性价值是可以用数据来衡量的，它面向结果，而且有了效果之后，还可以面向增值导向。所以我们的薪酬如果是面向显性价值，我可以量化他的工作结果，我可以促使他做出更好的工作效果。因此我愿意给他付出更高的薪酬，因为我能买到更高的效率和绩效，能产出更好的经营成果，那么我愿意付高薪酬，但是很多企业我刚才讲老板找不到这个方法，还是按照传统的买。买那些什么能力，时间、体力、忠诚买这些东西，你花了高工资买，他无法量化，你能告诉我经验能量化吗？能力能够真正量化吗？量化不了，中层能够量化吗？这个资历能量化吗？都量化不了，还是用时间，只是凭感觉去看，当然那些东西本来是有价值的，你只有把它的隐性价值激发起来，变成了显性价值，他就是高价值的。

如果一个员工有很高的隐性价值，但是没有转变为高的显性价值，只是埋没了他，这就是我们很多企业存在的一个重大的问题。所以企业要想改变员工，要想改变企业，要想让员工为企业去创造，我们首先要解决重大的问题，就是利益。利益的方向，一定是跟公司要趋同的。我经常说，如果一个企业要统一员工的思维，必须先统一他的利益。如果利益不在一个位置，你想让员工跟着你干，你想让员工呼呼地干，拼命地干是不可能的，为什么？因为老板获得的利润，员工只是拿死工资，这个利益之间是对立的，劳资之间是矛盾的。比如说员工要加工资，老板不愿意，因为加了工资，企业会增加成本，老板想让员工做高绩效，达到高目标，为老板干员工不乐意，为什么他凭什么为你干，我拿着死工资低工资要为你卖命，我是不肯干的，对吧？这都是人性所在，所以只有把老板的利益和员工的利益把它融合起来，融合起来，形成一个利益的趋同，这样我们才有更高境界。绩效考核和利益驱动之间到底是一个什么样的关系？我们看一下绩效考核、利益驱动这几个字的关系，首先绩讲的就是结果，效讲的是效果。考指就是一个衡量和数据，核查核对数据。那么利呢就是员工要的工资，益就是企业要的收益，驱我们讲的是外力的趋势，动是内在的能量。如果一个企业要想获得最好的经营成果或者绩效管理的结果，必须把这八个字要进行一个深入的思考，你思考完了之后，你才发现，一个企业要想得到这样一个结果，你要怎么办呢？你要用数据来衡量它，同时你要让员工要为这个结果来干，要发挥他的内力和外力，最后要取得一个合理的平衡。所以老板想赚到钱，必须让员工赚到钱。你看员工的工资和老板的收益之间也要平衡内力和外力，也要全面的趋势和驱动。这样我们整个绩效考核，绩效管理才会达到一个新的境界。我们说如果一个企业要想把绩效考核推行得更加到位的时候，必须要做到，这是老板要的绩效和员工要的薪酬，必须成为一个融合体，所谓融合就是很大范围的一个组合，在宏成咨询的理解当中，认为这个融合度必须要达到60%-80%。

很多企业做绩效考核融合度多少叫挂钩，10%-20%，而且弹性很低，力度很小。结果员工一看，哎呦我做得好，才给我奖一百块，两百块、三百块我不干。因为力度太低，能量太小，所以没有办法充分地释放员工的价值和他的潜能，因此要把绩效和工资更大范围的进行融合，这个融合我们在设计上，在宏成咨询的设计上就把它叫什么KSF。那么是怎么来做到将员工要的薪酬和老板要的绩效进行融合，让他们成为一个利益的共同体呢？讲一个案例，前面讲生产经理，生产经理怎么设计它的KSF的指标？第一个K1产量，这个很重要或也可以叫产值，这个根据企业数据开放的程度来决定K2成本率，降本减费。K3产品的合格率，一定要把产品做好，品质要保证K4产品的评分外观，就是有一家企业认为他产品的外观很重要，所以他很关注产品外观的评分。K5安全生产的损失金额，因为这家企业可能对安全生产的损失要求特别高。K6工资费用率，这个顺序不重要，我这样写工资费用率也可以用人创绩效。K7报废率，这个是我们的损耗了。K8核心员工的保留人数或者叫保有率，看我们的规模大小，规模大就是用率规模小就用人数。大家看一下，当我们把这八个指标定下来之后，留意了每一个指标都是老板想要做到的，都是现在企业的痛或者企业的难点。比如生产经理不能把产值做高，做高产值给你分钱，还有成本价下降，下降多少，给你分钱，另外，合格率由过去的百分之多少提升上去多少分钱，产品的外观做的漂亮了，因为外观好了，这个客户购买的意愿强了，给你怎么加薪。

还有安全事故损失金额去年损失了十万二十万，你能不能降低工资费用率或人效如何去优化最后报废，报废过去百分之五下降怎么给你分钱？最后，核心员工的保有人数都在一个什么范围，大家看一下，如果这个生产部的经理把这些每一个结果都比过去做的好，老板愿不愿意给他发高工资？或者每一个项目给他加薪，当然做的不好，要他承担责任，最后这个生产经理就在想，我每个月怎么做到每一个指标。如果比过去好，我的工资原来是拿一万固定的，现在我能拿到一万二一万三一万五。我干不干，我肯定干，对吗？而且这个时候为谁干？开始为自己干，不是为老板干，所以要给员工加工资，不是由老板来决定，是由他自己来决定他的创造力、他的结果、他的效果来决定。因此我们发多少工资都是由他自己创造的结果来决定的，这就是KSF的核心理念和设计方法了！