在用户认知中，打赢效率之战 | 诸葛解读
诸葛君说：继续说说罗胖在跨年演讲上的分享，关于新零售的本质，被总结为：用一切手段全方位无死角地提高效率，满足用户“想要就要，马上就要”的需求。这是一场关于效率的战争，其中更快的打法是争夺认知高地，那么，如何让自己的品牌在用户的心智阶梯中占据最有利的位置？如何提升效率呢？
一、抢占用户心智的4种方法
企业经营的最大成本来自于用户的认知成本，如何克服长久以来的选择惯性和经验，建立新认知是非常困难的，最重要的问题是打造差异化，为消费者提供一个理由，为什么我选择你而不选择别人的理由。诸葛君分享4个抢占用户心智的方法。
1、品牌即品类
让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。比如提到可乐，你会立刻想到两个品牌，而要想让品牌代表品类，最好也是最简单的方式就是创立新品类。
在品牌爆炸的时代，与其对别人说你是另一家生产&&的品牌，还不如对别人说你生产的不是&&，而是￥￥。以共享单车为例，ofo创立的品类是“无桩共享单车”，而摩拜创立的是“智能共享单车”，这就是两家品牌在避免同质化竞争的表现。
另外，当年自称“非可乐”的七喜，“非油炸”的薯愿，以及根据不同时间服用不同颜色的白加黑感冒药等。总之，要与竞争对手区别开来，另辟蹊径。
2、占据特性
当你所在的行业已经有领导品牌了，就要占据特性。比如，老板“大吸力油烟机”，10年的技术积累，其品质已与西门子抗衡。西门子是德国五百强，老板自夸技术品质做得比西门子好是没用的，因为消费者认知不会被改变，那么，老板先承认西门子技术品质好，但西门子更适合欧美等西餐厨房，而中国厨房炒菜油烟大，老板“大吸力油烟机”更满足中国消费者的需求。从与竞争对手相反的点切入占据特性，借力打力，马上超越西门子，到西门子转型做大吸力油烟机的时候，这个词、这个特性已经被老板占了。
3、聚焦业务
“上天猫就够了”，直接封杀品类；第二个杀入市场的通常找特性，找老大麻烦，“霸占稀缺好货不止是5折”，是京东；第三个则做垂直、聚焦，“一个专门做特卖的网站”，是唯品会。
4、开创新品类
创立新品类，就要打破行业内长期存在的潜规则。比如上文提到的七喜，由于软饮市场巨大，而当时市场中卖得最好的品类就是可乐，所以很多企业都在跟风生产自己的可乐，如非常可乐，皇冠可乐等。而根据食品法律规定：只有含有咖啡因的才能称之为可乐。所以，“含有咖啡因”就是当年的固有认知。
七喜就率先打破这一认知，大胆的宣称自己不是可乐，而是柠檬味汽水。后来，七喜成为了第三大软饮品牌，仅次于可口和百事。（再后来又被百事收购）
再比如白加黑，当所有的感冒药都在强调”起效快“的时候，它就强调“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡的香”，也是打破了固有的行业规则，开创了新的品类。
在移动互联网时代，没有选择就是最好的选择，今天企业竞争的核心是认知战，打不赢认知战就必然陷入价格战。正如罗胖在跨年演讲上所讲的，价格战，不管多惨烈，仍然是靠产品本身赚钱，战场仍然摆在商场里；而认知战，战场只在用户的头脑中。价格战的目的，是消费者仔细权衡之后，选择我；认知战的目的，是消费者只知道我。价格战的目的，是在比较中胜出；认知战的目的，是不存在比较。
因此，企业若要实现指数级增长，首先，差异化定位品牌，其次，抓住特定场景，引爆主流人群，一旦真正开创了差异化价值，必须尽快封杀这个品类/特性，关闭其他对手的“入脑”之门。
二、新零售，如何打赢这场效率战
新零售是世界数字化进程的一个缩影，世界一直在变，但本质却不陌生，不断提升效率，不断细化分工，以大数据支撑场景洞察，以体验设计为基础架构的新信用关系与新效率体系。
可以预见，未来的主力消费群体一定非常渴望在生活中获得便利且新鲜的体验，下面，诸葛君围绕拉新、粘度、活跃、优化来举例说明。
1、拉新
主动提供优惠，让新用户体会整个服务过程，这阶段的口碑建立相当重要，比如叫上朋友“拼团”是一种乐趣，同样有助于拉新，另外，线上提供相关内容，线下提供真实体验，联动起来吸引从未接触的消费者产生体验的新奇乐趣，将线上线下的优势糅合起来，摊低获客成本并且产生1＋1>3的效果。
2、粘度
粘度就是持续产生互动，培养消费者习惯，有购买需求时便第一时间想到你。比如，“丧茶店”的事件营销，除了采取不定期的事件营销推广外，更多的还可以采取长期运营方式：线上提供各种让消费者更喜欢的一站式服务；不定期组织活动或者提供奖励，鼓励会员随时到访，让TA感觉错过就可惜了；主动告诉会员：你已经帮他“挑选好”一系列限量的优质商品，降低TA的选择困扰。
另外，线下实体店距离消费者越远，到访频次就越少，留存能力就越弱，所以线上订购送货上门服务、代客采购、餐点外送等，就是在持续产生互动，这都是增加粘度的手段。
3、活跃
鼓励用户产生更多购买欲望，周期性提供不同程度/不同类别的优惠措施，比如每日打卡积分加倍、积分+优惠的叠加促销、鼓励积分换购，赠送限期的积分，有助于到期提醒用户使用，其实主要是增加了一个提醒的理由，这一点可操作的空间很大，无论是线上还是线下，会因为你经常释放出优惠的诚意，或是因为优惠有“时间限制”而特地来参与/消费。
比如某母婴用品，在全国很多城市有上千家连锁门店，结合其线上app推出“专柜品牌在家试穿“和”每月配送”的活动。消费者在app上挑选品牌的尺码、款式配送到家试穿，如果不喜欢即可无条件退回，不收取任何费用，利用标准化的产品进行试用活动，一次促进拉新、粘度、活跃。
4、优化
传统零售的计算方式之一是：利润=来客数x交易金额x毛利率，新零售的计算方式之一是：利润=用户数x转化率x客单价x毛利率，新零售在每一项节点的计算会更加细致，在营销环节有很多方面可以强化，比如：每月、每周、每日、限时、限量，分别给予不同用户不同方式的刺激；分季节、分类别、分种类，针对不同产品以及不同客群，提供一系列优惠活动；会员分级优惠、积分兑换倍率、团购人数累积、捆绑式销售，提供不同程度的优惠；根据不同消费频次，采取不同营销方案。
比如，当我们要提升家装类产品中价格敏感型用户的付费转化率，该如何操作呢？
首先，我们需要基于用户行为筛选出“价格敏感型用户群”，比如对价格敏感的用户可能会搜索包含“促销/优惠”等内容，或者最近7天浏览过“官网促销页面”3次以上，在洞察到用户有这一特征后，即可把握一个恰当的时机进行有针对性的激励，比如：在用户连续3天浏览某个装修方案时，基本可以推测该用户具有购买意愿和装修需求，那么如果此时，在官网内弹出代金券领取窗口，从用户角度来说，应该不会造成打扰或者说TA有极大概率点击领取，进而促成该用户尽快成单。总之，可以促进用户完成转化的时机很多，能否洞察到并影响用户，背后需要一套自动化的流程和工具来支撑，一方面提高运营效率，另一方面降低操作门槛，运营人员可直接操作完成并实时跟踪效果调整策略，以最快的速度、高效的触达用户。
总之，通过细化每个时间节点（用户生命周期的不同阶段）进行数据分析，针对消费者不同行为特征，制定多样化的营销方案，提升运营效率。
新零售要回归商业本质，依然是要保证“高品质”、“低价格”、“好服务”。在目标上，要做到模式最佳、流程最优、效率最高、成本最低、体验最好、速度最快，以最高的效率做最好的自己，那么你的胜利是不可逆的。
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