波段市场下的房企KPI设计，最好这样做！
某地产A公司的一个项目公司，在今年年初制定了年度销售目标，5个月内，每个月均没有完成对应的销售目标。考虑到多方面因素，该项目公司在年中考核时，不得不调整了销售目标。糟糕的是，在新修订的销售目标公布后，相关部门考核指标依然不达标。根据该地产公司的绩效考核制度，绩效考核连续两个月不合格即清零，销售团队面临人员流失的重大风险。
就一般情况来看，业内对这样的情况主要有两种处理思路：
A：“打铃要交卷，指标要实现，所有利他之心建设、运营、管理与经济指标考核要取舍。”
B：“目标制定的时候，没有什么强者，就是按照常规的绩效考核制度去执行。目标没有完成，那么整个项目公司的绩效考核成绩就很低，团队就会不稳定。”
众所周知，今年房地产市场仅有短暂的“小阳春”，3月以后，全国加码调控，多城市接连收紧公积金贷款，更有强化限售的。2019年前5个月的住宅销售面积累计增速都在5%以下，且单个城市的市场分化、板块分化趋势更是越发明显。A公司的困境就与这一时期的城市分化、气温骤变与自身运营的弹性欠缺等密不可分。面临类似局面的企业并不在少数，波段市场的坑更是避之不及，您说，这绩效目标该怎么定？
随着现代企业管理制度的逐步完善，很多企业都开始实行绩效考核制度，与员工的薪酬挂钩。公司战略目标与个人薪酬之间，由此建立了重要联系。作为绩效管理的核心指标KPI构成设计，也成为了各公司管理制度建设的必经环节。做好KPI的设置与员工的薪酬，才能更好地稳定公司团队。
笔者结合自己服务的多家房企咨询工作实战经历，结合当前情势，对绩效考核的KPI设计问题，展开几点总结思考：
企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI设置初衷是让部门负责人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
因此，建立明确、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量各部门工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
笔者正在做的某房地产中小企业的绩效制度KPI设置中，结合该企业的特点和实际需求，KPI按照主要经营指标，关键任务计划，日常工作考核进行了设置，并按照职能部门和技术部门两条线进行不同比例的安排。基于该企业的特点，绩效管理由董事长牵头，并形成由人力行政部、运营管理部组成的绩效管理组织。
基于企业的总体战略目标，对KPI的提取要素进行分解。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
战略目标分解工作一般按以下顺序进行：
（1）企业高层确立公司的总体战略目标；
（2）由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标；将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
部门级KPI指标的提取则可从流程重点、部门职责之间的联系中提取，如：
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：
（1）季度初，部门负责人根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
（2）根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人，部门负责人与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
（3）目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门负责人与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时部门负责人也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
（4）在季度工作总结时，部门负责人及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门负责人通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。
（5）在进行绩效改进考核时，部门负责人与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中部门负责人所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
（6）一般来说，对部门负责人的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
以上，与大家探讨一二。市场无恒态，能者有恒心，咱们办法总比问题多。