我们知道，人力资源业务有六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系 管理。不过，在私营企业里（主要指小微私营企业），这些内容就显得有些不接地气了：规划基本谈不到，招聘成为主要工作，而且常常是应急。绩效管理？是不是太理想化了？薪酬办法很简单，福利比较随机，员工关系嘛？因为劳动合同签订不规范，入职、离职手续也不完整，除了想办法留人，其余工作就没有太多了。在私营企业工作的的员工往往认为，企业是老板的，一切都听老板的就对了，特别是用钱、用人这两个方面，唯恐自己的用人建议成为“干政”的证据，唯恐自己的意见与老板相左而得罪ta，以致于工作束手束脚，难以发挥作用，仅仅是按指令行事，而已。同时，在“降低成本”的意识指导下，对于一些意义深远但不紧迫的人力成本投入不敢提议、能省则省、能拖则拖，客观上带来员工对公司的负面认识，伤害公司的根本利益。如果老板承诺了按任务完成情况提奖，员工达到奖励条件，老板忘了检点，HR也装聋作哑，不会主动提及。待到热度下降，怨言四起，即使兑现了奖励，也难以达到预想的效果，还会让员工认为公司想要赖账，从而对公司失去信任。用人方面，一切信息都需要老板自己收集，很少有人主动介绍员工的长处和特点——这本应是HR的分内，但实情是HR往往非常谨慎，关注的不是员工如何发挥长处、贡献公司，而是揣摩老板的心思，猜测ta到底更想用谁。其次，由于规模小，缺乏长远观念，处理问题比较随机和随意，没有建立规则的意识，把所有的事情都处理成了特例，给日后的规范管理埋下隐患。比如说，有人提出涨薪需求就个别处理，没有对岗位、族群进行整体评估，导致“会哭的孩子有奶吃”，对公司树立正确的价值导向极为不利。其实，作为HR，要学习站在老板的角度和高度考虑问题，如果从大局出发思考，操作又能不辞琐细，如此便可贡献公司、成就自己。这不是一件容易的事，不过只要能够摆正心态，一定能够有所作为，重要的是，不能把自己当做一个执行的机器。。
赵云爱
热爱文艺理工女。曾经的工程师，保险公司滋养下成长20年，做过销售、服务，管理过服务部门、业务部门、人力资源、分支机构，2006年起学习并实践德鲁克管理思想，得心应手，成效显著，遂决定投身德鲁克管理思想的传播。
