《德鲁克52周教练指南》第100天：瓶颈在瓶子的上部
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俗话说：“瓶颈在瓶子的上部。”任何企业都不可能展现出比它的最高管理层所拥有的更崇高的愿景和更卓越的绩效。企业（特别是大企业）也许可以靠着其前任的愿景和绩效过一段风平浪静的日子，但这仅仅是把付帐的时间往后拖延一些而已，而且要比大家预想的时间短的多。企业需要建立起一套中央治理的机制，也需要建立一套中央检查与评估的机制。最高管理层及其绩效、成果和精神，也都依赖于这两种机制的好坏。
（彼得.德鲁克，《管理的实践》，1954年，第14章）
解读
以前我们经常说的一句话是“火车跑的快，全凭车头带”，因为火车头不仅决定了火车的方向，同时也是火车的动力之源。然而随着动车的出现和普及，现在的我们已经认识到，火车的速度已经不再是由火车头决定的了，来自每一节车厢的动力让动车可以轻松的超越传统火车的速度瓶颈，传统火车最高不超过120KM/h，部分绿皮不超过100KM/h，动车的速度则可以很轻松的突破300KM/h，更高的速度也可以期待。
这对我们有两点启发，首先，火车头依然在决定着火车的方向，这一点一直没有变化，就好像企业的高管团队也需要明确企业的发展方向一样，这需要大量的思考工作；第二，火车头不再是火车的瓶颈了，可是很多的管理者却有可能成为团队的瓶颈，比如一所学校的校长，一家医院的院长，一家企业的CEO，一个项目团队的项目经理等等，难怪一家企业的门上刻下了这样两句话“问题出在前三排，根子都在主席台”。
高管团队在企业中毫无疑问就是企业的瓶颈，究竟承担什么样的职责才可以突破其固有的限制？这确实需要“如临深渊，如履薄冰”的工作态度，更需要理解到高管团队需要对一家企业的发展负上全部的责任。
即然“任何企业都不可能展现出比它的最高管理层所拥有的更崇高的愿景和更卓越的绩效。”，那么，最高管理层应该如何进行突破瓶颈的思考呢？这里有六条来自彼得.德鲁克先生的思考路径，拿走不谢。
1､审慎思考企业的使命，也就是问：“我们从事何种业务？我们该从事何种业务？”
答复过这个问题后，就应针对未来想要获得的成果，开始订目标，拟定策略与计划，并制定决策。很显然的，只有能综观全局、做成可影响全局的决策，并依未来需要调整原始目标与需要，以及能将人力与金钱资源分配于创造重要成果单位的机构，始可负起这重责大任。
2､树立标准或楷模，以衡量企业是否实践商业道德的功能。
一个企业应该有这样的机制：一方面要关切企业宗旨和实际作为之间的差距（一般来说，这个差距都很大）；另一方面则关切企业在关键领域的发展及创造的价值。同样的，只有在企业中能综观全局与了解全局的机构，才能担此重任。
3､负责建立及维持一个由“人”组成的组织。
组织必须为未来发展人力资源，特别是培育未来的专业经理人才。一个组织的精神是由高阶经营层建立，再逐级传递到基层。专业经理人的行为标准、价值观、信念，无一不是整个组织的榜样，从而决定了组织的自尊。同时也要有人思考组织结构与组织设计，并由企业中能综观、筹划全局而制定决策的个人或一群人来担任。
4､某些重要关系只有企业中的专业经理人能建立与维持。
例如与客户或主要供应商的关系；与工业界或银行及金融圈的关系；与政府或其他外界机构的关系等。这些关系常常左右企业的经营绩效。同样的，也只有透过能象征整个企业、代表该企业发言，以及能代表该企业并做出承诺的人，始能担任这项任务。同时这些关系衍生出许多高阶经营层的政策与行动：例如企业的某项业务对环境与社会的冲击；或雇佣政策与待审法案通过后公司的立场等。
5､无数的“社交仪式”功能----如晚宴、社交活动等。
与大规模公司的领导相较，地方上知名的中小型企业专业经理人，花在这些活动的时间更多，而且是更难以避免的苦差事。 一位中等规模公司的负责人就诉苦：“GE公司（General Electric）的总裁如果想开张支票赠送某个机构，只要由一位副总裁代表即可―GE公司一共有六十五位副总裁。我却必须亲自前往；因为我们公司是地方上最大的雇主。”
6､组织也需要有一个“待命”的机制，以便处理重大危机。
亦即，在事态严重时，有人能随时出来处理。这时，组织中最有经验，最睿智及最卓越的人，必须卷起衣袖、担负这项任务。他们也是能够负起法律责任，同时负有告知责任的人――这是不能推诿的责任。
以上所述不过是一部分而已。事实证明，除非机构承认高阶经营层任务是一种独特的功能与独特的工作，从而设计出一个独特的组织，否则高阶经营层是无法遂行其任务的。另一个事实是，高阶经营层其实有独特的功能，不过其任务却没有放诸四海皆准的公式。
思考
高层管理者的任命为组织的其他方面树立了榜样，你的高层管理者为组织树子什么样的榜样呢？高层管理者是否提倡高绩效精神呢？
在你所在的组织中，哪些人员负责组织的价值观、行为准则和品质标准？他们做得怎么样？组织是在维持、提升还是降低了这些方面的标准？如果标准是在降低，就要确保相关人员知晓。
你所在的组织是否通过下放重要的职责和权力来培养未来的领导者？组织在内部选拔，或者从外部挑选继任者方面都做了什么？
彭信之
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