《德鲁克52周教练指南》第113天：打破常规

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所有一流的决策者都遵循一条非常简单的规则：在重大事务的决策中，如果大家的意见都一致，就不要做决定，先暂停一段时间，让每个人都有时间考虑一下。重大决策是有风险的，应该有争论才对。如果大家都一致赞同，只能说明大家都没有做好准备工作。（彼得.德鲁克《非营利组织的管理》，1990)

解读

以色列的人口只有710万，建国时的国土面积仅有1.49万平方公里。国土的大部分都是沙漠。国土四周都是敌对性的国家。建国至今，以色列与它们已经发生了1948年独立战争、1967年六日战争、1973年赎罪日战争、1982年与2006年两次黎巴嫩战争等多次战事。以致全球最大的在线支付平台——贝宝（Paypal）公司的总裁汤普森在收购了一家以色列公司后，乘飞机前去视察时，突然十分恐慌：“我是在这里买了一家公司吗？我飞到了一个战争区！”

但为什么强敌环伺、战事频仍、环境恶劣、资源匮乏这些足可致命的因素都没有阻挡住以色列发展的步伐呢？以色列的成功显然是有悖常理的。它的成功秘诀绝不是我们惯常熟悉的“红橙黄绿青蓝紫”，而是打破常规、反其道而行之的“紫蓝青绿黄橙红”。

有一部电影叫《世界僵尸大战》很形象的说明了这一观点，当布拉德.皮特主演的联合国官员来到唯一没有被僵尸占领的城市以色列时，政府官员说出了他们得以在乱世生存下来的真相：我们犹太人有一个习惯，当三个人都在陈述一件看起来不可思议的事情时，我们就会派人去调整一下。以色列作家阿莫斯·奥兹曾经总结说：怀疑和争辩，这是犹太文明的象征，也是今天的以色列的特征。在犹太教和以色列人中始终存在着一种怀疑和争辩的文化，一种解释、反解释、重新解释、反对性解释的开放式自由问答游戏。

英特尔公司内部的官僚化曾经非常严重，但是来自以色列分部的员工却给英特尔公司好好上了一课，并最终成就了其在世界范围内更大的成功。英特尔公司是以电脑芯片起家的，电脑芯片的运算速度的提高一直以“时钟频率”的提高为基准，但一再提高“时钟频率”会带来更大的功耗。功耗壁垒由此成了制约瓶颈，但谁也不敢经易加以否定。只有“不受约束”的以色列员工，敢于另辟蹊径，找到解决方案，然后就是粗鲁无礼的一再坚持，几乎是迫使英特尔公司的高层采纳了他们的方案，而这一变革最终竟然成了英特尔公司的生命线。

对于绝大多数国家来说，军队都是其最等级森严的组织。但以色列的军队最大的特点就在于几乎没有等级之分。在以色列，每一个权力人物——包括总理和军队政要，都有一个绰号，包括普通老百姓在内，都可以用绰号来公开称呼他们。比如，前任总理内塔尼亚胡和沙龙的外号分别是“比比”和“阿里克”，20世纪80年代的国防部参谋长摩西·列维的外号是“高佬”，后来的摩西·亚阿隆则被称作“妖怪”……

这一细节生动地展现了以色列人不拘礼节、不受等级约束的特性。而当这一特性体现在战斗中、创业中、工作中时，都非常自然地展现了巨大的效力。

一切大的机构，无论是军队还是企业，都必须始终防范顺从、集体思维的出现。否则这种整体性的趋势会促使机构轻率地陷入某种可怕的错误。遗憾的是，大部分军队，还有众多的企业，都更愿意为了纪律而牺牲灵活，为了体制而牺牲主动，为了可控而牺牲创新。

而以色列为了最大限度地防范陷入制度僵化，甚至会在战争胜利后对军队进行结构的创新（在赢得1948年独立战争后，以色列对军队体制进行了深刻的总结，并开展了深度的变革）。而世界上绝大多数的国家、组织甚至在失败之后也不会轻易这样做。新的体系、制度不一定比旧的好，但引进新鲜的思想会有效防止军队思想的僵化。而思想的僵化往往是胜利之后的罚金，也是日后失败的伏笔。

广泛性的争议、质疑，正是最大限度发挥群体智慧，最大程度实现创新的肇因，打破常规，鼓励不同意见，也正是从这里开始的。

思考

在我们的团队讨论任何问题的时候，是否经常有不同意见的出现？我们是如何面对这些不同意见的？

我们是否曾经因为不同意见而受益过？在我们的团队中是否搭建了不同意见产生的土壤？

为了让不同意见更多的出现，打破常规的做事情，我们需要做些什么不一样的事情来推动这样的变化？

彭信之

老者安之 朋友信之 少者怀之

德鲁克创新工坊

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