用血换来的发现，给某tob大厂转云做参考

恭喜某tob大厂终于下定决心，为转云制定了以下战略：

1、今年减员20% ；

2、新签营收2000亿以上的头部客户要求分签给代理商；

3、一季度对于新客户，就要开始推动分签；

4、推动生态发展共赢。

战略很明确，态度很坚决，但是实施细则还没有看到。

但愿只是还没有制定，而不是没有想到居然还要制定实施细则？

曾经一摸一样的场景，我是亲历者，也是亲历的失败者，用血换来的发现，希望可以在后续的实施细则中做参考：

第一、只要说减员，虽然不是用的裁员，但是意思都一样，语气重不重根本没有关系，不管比例是多少，在相关岗位人员的眼里，都是100%，因为路径已经明确，只是什么时候走到终点，看不到未来的岗位，都会觉得没有意义了。

与其遮遮掩掩，不如坦坦荡荡，说明改革的意义，引导大家走在正确的路上。

第二、公司想要裁的人和真的走的人，永远是相反的。

公司想要留最好的人，但是最好的人一看到这个公告就会想要立刻辞职，毫不犹豫；一直磨磨唧唧思前考后的人，都是因为能力差找不到工作的人。大抵是这样，不排除有个别例外的情况。

人力部门永远都只会想着如何省事，等着反正有人会自己走，既不用给赔偿，也不用去做劝退的工作，他们的任务就这样莫名其妙地完成了，结果高级人才走了，他们也不管。

此刻他们明明就应该去挽留高级人才，去劝退绩效不那么好的人，但是只要不考核他们，他们就不会动，就坐在单独的小办公室里面，照镜子，吃零食，画口红，涂护手霜，翻看人力资源公司送过来的日历赠品，跟朋友约下班去哪里做指甲。

请某些人对号入座！

建议对人力部门的考核，不要只考核数字，要考核走的人的类型，自己走的不能算做裁员，如果走的是高级人才，要坚决打人力部门的板子，不要怕痛，他们是大厂待得最舒服的人，不打永远不会清醒，早就该换了，否则他们能混到退休。

第三、公司希望裁员的人去代理商那里，作为代理商突然接到这些项目的服务能力的补充，结果却是只要条件允许，他们都去了甲方。

人们总是很难接受从原厂去到代理商，从代理商去到原厂会很开心，反过来就不行，除非是自己创业开的公司。

要做好今年最终项目交付到处缺人的准备，原厂没人，代理商也没人，交付不了的项目就不要签，不要用实习生去交付项目，切记。

长期主义就是不要做自己做不了的事情，真诚，不欺骗。

第四、请先结清前期还欠着代理商的钱，目前还有欠了快一年没有支付的服务款项，一会说是事业部老大变了，一会又说集团老大变了，这跟代理商没有任何关系，只要项目做完了，客户已经付款给了厂商，厂商就有义务按照合同把钱付给代理商，而不是找各种内部借口拖欠。没有人担责，也没有人负责。

前款不清，后续合作堪忧。本来就是个互相信任的过程，没有信任基础是没有办法合作的，后续要怎么推动合作？

口碑很重要，请爱惜自己的羽毛。

第五、软件和服务的分签比例是多少？建议划定区间或者给出指导价格，防止分公司无底线压榨代理商。

长期主义是要合作共赢，不是乘人之危，签订不平等条约。

第六、由于分签导致分公司业绩下滑的压力，是否对分公司相关人员业绩制定对应的补偿模式？否则分公司相关人员有什么动力来推动分签？

公平对每个人都很重要，做不到绝对公平，能够想到多少就做多少。

第七、如何防止执行层腐败？比如问代理商要回扣，是否可以有直达老板的举报通道？如果服务部门不作为，市场部不作为，老板要如何知道一线的真实信息？时刻监控执行情况，而不是像个傻瓜一样后知后觉还被蒙在鼓里，老板如果不躬身入局，没有人能当你的擎天柱。

第八、合作模式确定是分签吗？不是分包吧？如果是分包，请代理商一定不要跟厂商合作，切记切记。

分签是指服务费直接跟甲方签，分包是指甲方把服务费付给厂商，厂商再付给代理商，所以才有欠了那么久还没有付给代理商的钱，好惨。

大家还有什么好的建议吗？欢迎留言，更欢迎进tob群交流讨论。

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