执行力是团队发展的核心，纪元控股幕僚长张铭博士分享
策划人：纪元商学院陈鹏院长
从某种意义上说，执行力是团队最重要的能力。作为管理者，首先要抓的就是团队的执行力。而一般情况下，团队出现工作方面的问题，都可以从执行力上找到一些原因。
为什么团队的工作总是做不好？
从事外贸工作的林先生是一个非常重情义的人，他的外贸公司中有很多都是自己的朋友和亲戚。按照林先生的说法：做生意就应该找自己信得过的人，这样管理起来也方便，有时候甚至可以让员工们自由发挥，大家也容易一条心做事。但事与愿违，自从他的外贸公司开业之后，业绩就没有什么起色，许多工作常常没有人做，公司的发展方向也不够明确，大家都不知道该做什么、该怎么做，以至于公司的发展停滞不前，甚至面临倒闭的风险。
与林先生不同的是，他的老乡艾先生经营着一家电子公司。为了让公司更具竞争力，艾先生非常注重培养员工的能力。他专门以高薪从国外大公司中挖来了一批能力出众的工程师，并且高薪聘请了一批海外留学的高才生，希望可以提升公司的工作水平。可是两年以来，艾先生意识到自己这么做的效果并不怎么好，整个公司的发展处处受阻，整体上缺乏活力，招聘来的高级工程师和高才生并没有在工作中发挥实质性作用。
另一位朋友孟先生是一位MBA出身的企业家，他意识到了前两位朋友所面临的问题。在他看来，一家企业想要获得长远的发展，想要拥有更好的发展前景，就需要进行完美的规划。为了想出更多的好点子，公司积极推行头脑风暴法，活跃公司的思维和氛围，制订了一些合理的工作目标和计划，同时还想出了一些很先进的工作理念。但问题在于，这些工作计划大都停留在思考阶段，并没有得到实施，公司此前设定的许多工作目标都没能进入执行阶段，其中在上海的一个投资项目竟然毫无因由地推迟了一年半之久，这让公司承受了巨大的损失。
对这三家企业进行分析，就会发现林先生的外贸公司主要的问题在于管理者模糊和弱化自己的管理功能，导致整个企业陷入松散、混乱的状态；艾先生过于重视员工能力，却忽略了一点：这些人是否适合自己的公司；孟先生公司的问题在于只重视计划，却没有想过将其付诸实施。如果进一步进行总结，就可以将三家公司的问题归结为一个点：执行力不足是导致工作出现问题的主要原因。人们在给团队发展诊脉的时候，往往需要从执行力方面入手。
执行力是一个非常宽泛的问题，由于执行是团队发展过程中的一个重要问题，许多管理与发展的问题都会指向执行力。一般情况下，团队出现的工作方面的问题，都可以从中找到一些原因。
——计划不完善
许多团队拥有许多实干派的成员，但是整个团队在做事之前缺乏计划，甚至从来不做计划，往往是想到了什么就去做什么。执行力通常包含五个要素：为什么做，让谁做，怎么做，什么时候做，做到什么程度。这些要素需要在计划中明确提出来，如果计划不明确或者不完善，那么在执行的过程中就会陷入盲目和混乱的状态。
——缺乏协作
一个团队的工作效率往往建立在内部协作的基础上，在整个工作流程中，每个人都各司其职，并且相互配合，这是推动团队发展的前提。如果团队内部成员相互隔绝，缺乏有效的沟通与合作，所有人只专注自己的工作，那么团队工作就会出现重复、遗漏和相互牵制的情况，导致整体效率低下。
——制度不完善
一个团队的工作效率想要更加高效，往往离不开制度的规范和支持，团队制度不够完善，那么成员的行为就会失控，整个团队就无法保证正常运转。比如，奖惩制度不完善，团队成员缺乏工作动力，内部公平体系也会被打乱；监督管理制度不完善，成果无法得到有效保障；纪律不完善，成员将会失去控制。制度不完善往往会导致团队工作陷入混乱无序的状态。
——人事安排不合理
任何一个团队都是由个体组成的，想要发挥每个人的价值，首先要确保每一个人都必须具备为团队发展做出贡献的能力，其次他们必须处在最合适的岗位上发挥作用。这就要求团队管理者进行合理的人事安排，但是很多时候管理者缺乏这种意识与能力，将成员安排在不适合的岗位上，导致成员的能力受到抑制，并影响整体的工作水平。
——沟通不畅
许多团队不注重沟通，或者说并没有意识到沟通在团队运作过程中的重要作用，整个团队相对封闭，内部成员缺乏交流，以至于工作经常出现脱节。比如，上司下达了指令，可是下属并没有在第一时间接收这个指令，以至于错过了最佳时间；有时候上司表述不清，下属没有准确理解意思，都会导致工作出现偏差。
——管理者素质不高
管理者是团队的核心，是掌控团队的核心力量，他们直接决定了团队的上限和下限，如果管理者的素质偏低，管理能力和控制能力不够，那么就缺乏足够的威信来影响和引导内部成员，更无法有效掌控整个团队，此时团队就容易失去约束力。
除了以上几种情况之外，执行问题还体现在其他很多方面，一般来说，类似于团队的发展模式、文化建设、制度建设、权力体系建设、人员配置等方方面面，或多或少都与执行力有很大的关联。可以说，许多团队抱怨内部工作做得不好，抱怨发展不顺畅，其实是内部执行力出现了问题。
什么是执行力？
上文中提到执行力的问题，并且了解了团队工作的推进与执行力有着千丝万缕的关系，那么究竟什么才是执行力呢？人们该如何理解执行力的相关概念及其内容呢？
从最基本的定义来看，执行力就是执行者贯彻战略意图，完成预定目标的一种操作能力；详细来说，就是指有效利用资源，并且保质保量达成目标的能力。在整个团队运作流程中，执行是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键环节。
具体来说，执行力分为个人执行力和团队执行力，其中个人执行力是指个人把自己或者上司的命令和想法变成具体的行动，然后再想办法把行动变成结果，最终保质保量完成任务的能力。
从定义中可以看出，执行具有几个重要的特征：首先，你并不是单纯地“做”事，而是保质保量完成任务，“保质保量”是衡量执行力的基本要素。上司要求下属在下班之前将三份会议纪要全部交上去。下属提交一份或者两份都属于执行不到位，因为数量没有满足要求。下属所提交的三份报告中只有一份或者两份是合格的，同样属于执行不到位，因为质量没有完全达标。
其次，执行是需要达成一个特定目标的，是否实现目标决定了执行是否到位。或者也可以说，执行本身就是冲着实现这个目标去的，如果目标没有达成，那么整个执行过程也将会失去意义。比如，一家公司的老总下达了今年年产值突破300万元的目标（这个目标是经过合理计算的），结果工人们努力了一年才做到了280万元，这样的执行无疑是低效的、失败的。
最后，执行有一个基本前提，那就是贯彻团队的战略意图，也就是说执行者不能盲目去做，不能按照自己的意愿和想法去做，而是要按照团队管理者之前制订的计划去完成任务，确保任何一次具体的执行行动都能够在特定的理论指导和规划下进行。任何一个团队在行动之前，管理者都需要制订相应的工作计划，要明确工作任务是什么，明确工作时间，明确执行者是谁，明确具体该怎么做。
从内容上来看，执行同样包含了三个方面，它们分别是执行的意愿、执行的环境及执行的能力。
执行意愿主要是指做事的冲动、欲望及动力，一个人如果对工作缺乏热情，不感兴趣，也没有明确的工作目标与工作计划，那么执行意愿很低，这个时候他不会过多地投入精力到工作中。执行意愿通常来自目标的引导、利益的刺激及危机的督促。
执行环境主要是指工作环境，任何一个团队都具有特定的工作环境，这个环境往往会对一个人的执行力产生影响，好的环境有助于提升执行力，不好的环境则会影响执行水平。执行环境的营造通常和团队的工作氛围、团队文化、制度建设等方面息息相关。
执行能力指的是做事的能力，它是个人执行任务的基础，也是衡量执行力是否达标的一个前提，一个人只有具备合格的工作能力，才能真正完成任务。反过来说，能力不行，那么无论计划多么完善，无论制度多么严格，无论配合多么默契，也无法顺利完成任务。执行能力是构成执行力的基础，而培养执行能力主要在于方法的提升、技能的掌握，以及知识的学习与积累。
无论是从定义还是内容来看，团队执行力都不是孤立存在的，它不仅仅在于团队成员的执行意识与执行水平，更在于整个团队的执行体系，可以说它只有融入整个团队体系中才能够真正发挥出应有的作用和效果。许多团队拥有能力出众的人才，却不具备将这些能力转化成为执行力的契机，主要原因就在于管理者仅仅将执行力当成了个体能力与意识的展示，而没有想过如何将个人的能力与意识融入体系中来培养。
那么管理者在注重个人执行力的培养时，又该如何打造相关的执行体系呢？首先，要打造一个完善的执行文化体系。文化是一个团队得以长久发展的灵魂，执行文化则是团队保持前进的助力。沃尔玛公司能够全心全意地为客户服务，靠的就是深厚的执行文化；苹果公司总是能够给市场带来惊喜，依靠的还是强大的执行文化。当团队拥有好的执行文化时，团队中的每一个成员都会受到感染。
其次，要注意打造一个完善的流程管理体系，因为任何执行都有一个流程。在团队合作中，流程需要得到明确，需要得到完善，这样每一个人才能够按照流程做事。反过来说，如果流程出现了问题，那么整个团队的协作就会出乱子。因此，管理者需要有意识地优化和完善团队的流程，并加大流程管理的力度，尽力打造一个高效运转的体系，以保障公司的执行力。
除了打造文化体系与流程管理体系之外，管理者还要建立一个完善的人事管理体系。执行的基本元素是人，人才是执行力最基本的保障。不过并不是什么人都可以创造价值，并不是什么人都可以顺利完成任务，想要确保每一个团队成员都可以发挥作用，就需要一整套完善的人事管理体系，这样就可以将最合适的人安排到最合适的岗位上。
综上所述，团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。由于它涉及个人执行力的提升，也涉及团队体系对个体执行水平的影响，管理者在处理执行力问题时，应该将其当成一个系统工程来对待。
团队发展是依靠执行力来成就的
一个团队最需要什么特质？这个问题的答案大概会有很多，每一个人对此或许都会有不同的看法，有人认为团队最需要强大的创意，有人认为团队最需要保持平衡，有人觉得野心是团队最重要的特质，也有人觉得抗压能力才是团队应有的特质。每个人都会想出一种合理的团队模式，都有一种期待的团队特质，但有一点毋庸置疑，那就是所有的特质最终都要转化成为强大的生产力，而生产力是由人来推动的（有人说机器和技术才是生产力的保障，但机器和技术也是由人来操作的），可以说执行力才是推动这种转化的前提。换句话说，团队发展最重要的一种特质就是强大的执行力，因为执行力是推动团队发展的基本保障。
世界上有许多团队具备先天优势，它们中有的资源丰富，有的具备很强大的背景，有的拥有丰富的人才储备和技术储备，有的具备强大的市场网络，可是并不是所有的团队都能够在竞争中脱颖而出。即便是美国硅谷，在那里每年都会有大量的新企业出现，它们大都具有发展潜力，可是每年同样有很大一批新企业很快夭折，无法将潜力兑换成发展空间，原因就在于这些企业缺乏强大的执行力。
一个强大的团队并不在于手上握有多少好牌，不在于拥有多少好的想法，不在于聚集了多少优秀的人才，也不在于积累了多少丰富的资源，而在于如何出牌，在于如何将一副牌打好。一个善于打牌的人，即便手中的牌并不那么出色，也能够与对手进行周旋。反过来说，一个不懂得合理出牌的人，即便握有一副好牌也会越打越烂。
张先生和林先生原本是大学好友，后来两个人分别回广州创业，其中张先生的公司融资非常顺利，在短短几个月内就筹集到了一大笔资金，此时公司也开始制订产品研发计划和项目拓展方案。为了确保公司可以在短时间内占据市场有利位置，公司花重金从国外公司聘请了很多专家，然后大家每天都在一起研究项目方案和产品研发方案。
为了激励下属开放思维，提出更好的创意和想法，公司还专门设定了一些创意奖，对于那些提出富有建设性观点的员工，公司将会给予一笔丰厚的奖金。正因为这样，公司内部每天都在开会讨论可实施的方案，并且两个月之内就拿出了多套非常不错的方案，当然这些方案仍旧处于讨论阶段。
而与此同时，林先生的公司也着手进行产品研发和项目规划，虽然公司自身条件并不好，面临人才不足和资金紧缺的双重压力，但是公司的管理者给每个人都下达了任务，要求策划人员必须在短时间内给出一份可实施的方案，并且执行者需要在最短时间内生产出样品进行评估。一个月之后，公司的样品顺利生产出来，公司高层在开会之后立即决定进行大规模生产，并将其投放到市场当中。而这个时候，张先生的公司仍旧没有想好究竟要生产什么样的产品，没有想好使用哪一套方案，因此在一开始占据优势的情况下陷入被动局面。
半年之后，当张先生的公司准备推出自己的产品时，林先生公司的产品已经迅速占领了大片市场，公司的营业额很快就突破了2000万元，在双方的竞争中完全占据了主动权，也取得了这个新兴市场的话语权。
执行力的高低往往决定了团队发展的好坏，世界上最优秀的团队与企业往往都拥有强大的执行力，这是它们立足、生存和发展的重要保障。保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首。而造成这些局面的不同原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。”
对于团队管理者来说，执行力是一个需要重点把握的元素，团队运作和发展所需要的相关元素最终都是指向执行的，最终也都需要依靠执行来转化成效率和效益。因此，在管理团队的时候，管理者应当将执行力作为一个基本的参考标准，将管理执行力作为团队管理的第一要务。
七种不同类型和层次的团队
不同的人，不同的环境，不同的资源条件，不同的计划和想法，往往会造就不同类型的团队，这些不同的团队往往有自己的发展模式，并展示出不同的发展潜力。如果单纯地从执行角度出发，那么团队和组织往往可以划分成七种常见的类型，它们代表了不同的执行模式、执行水平，更代表了不同的发展空间。
—─活力四射的团队
在一个团队中，如果每一个人都表现得非常活跃，整体表现得活力四射，那么这个团队中的成员往往比较自由、主动，具有创造力，他们被赋予了更多的权力，也获得了更多的资源来解决问题。在这样的环境中，团队的执行力得到了充分的保障，整个团队的发展很有张力，也比较平衡，而且能够持续地向自己的战略目标前进。活力型团队的最大特点就是执行力突出，无论是管理者还是执行者，都有比较明确的执行目标，他们也愿意为这个目标而努力。
——集权式的团队
在这样的团队中，团队的核心管理层具有绝对的权威，他们控制着团队的大部分事务，并依靠细致的管理及强大的意志力来引导团队的发展和运作，整个团队的目的性非常统一。不过，中层管理者被剥夺了管理的权力，基层执行者又无法正常发挥自己的主观能动性，导致内部执行处于一种“绝对权威领导下唯命是从”的模式，更重要的是，人事任命常常都是一把手一个人说了算，会导致一些没有能力的人担任要职，而随着高层职位的变动，整个团队的人事安排和执行都会受到严重威胁。
——应对型的团队
应对型的团队有着不错的适应能力，能够在大环境出现变化时做出有效的调整，确保团队不会被这个时代所抛弃。这类团队灵敏的嗅觉，确保了他们的生存能力。不过，和那些优秀的团队相比，应对型团队还是稍显被动，他们常常不能主动预测和面对环境变化，而是等待变化发生时才能做出调整，这就使得他们常常无法把握住发展的机遇。这类团队总体来说还算不错，但是发展上限比较明显，难以进入最具竞争力的团队行列。
——消极求变的团队
这一类团队通常比较保守，拥有比较僵化的机制，整个团队有时候会表现得一团和气，会对改革表现出欢迎的态度，并且愿意对改革做出比较合理的规划，可是一旦过渡到执行阶段，问题就会接踵而至，为了维护自身的利益，也为了降低风险，团队内部会出现不稳定的状况。高层管理者可能会在困难面前朝令夕改，而基层执行者也常常会和管理层脱节，他们并不觉得这些指令会持续下去，而自己也缺乏权力去推动执行，最终的情况就是停滞不前、敷衍了事。
——缺乏向心力的团队
这种类型的团队有健全的机构，有完善的管理制度，有合理的发展规划和方案，但是内部各个部门、各个成员之间貌合神离，尽管成员个个都是精干的人才，但每个人都有自己的想法和计划，都喜欢对执行标准指手画脚。整个团队缺乏向心力，缺乏统一的目标和方向，因此容易在执行中出现各行其是的局面，导致团队变成一盘散沙，战略目标无法顺利实现。这类团队可能拥有五十个优秀的执行小分队，可是他们却在五十个不同的方向上用力，这样就会导致团队分崩离析。
——官僚主义型团队
官僚主义盛行的团队通常都缺乏活力，整个团队的管理人员和管理部门比较多，机构臃肿，办事效率比较低，真正有能力的人往往得不到施展才能的机会。各管理部门之间缺乏合作，通常都各自为政，相互扯皮和牵制，无法保持统一的步调，这就导致团队行动迟缓，无法在第一时间把握住机会。此外，他们缺乏最基本的判断力，常常因为眼前的小利益而破坏长远的规划，而且无法认清形势，常常陷入困局。
——盲目追求规模的团队
一些团队盲目追求扩大规模，因此常常会陷入膨胀之中，团队规模会超过正常水平，内部结构繁杂，层级增多，导致核心管理团队无法进行有效控制。就像一个吃得太胖的人一样，一旦超过了正常体量，就会变得行动迟缓。此外，在一个规模很大的团队中，核心管理队伍的权力会不断弱化，内部腐败问题会变得越来越严重，最终破坏团队的正常运作。比如，一些企业往往会片面扩大规模，一旦规模超出了自身发展的极限，那么大规模此时就会成为一个巨大的累赘，变成阻碍团队发展最大的负面因素。
以上七种类型的团队往往比较常见，他们代表了不同层次的执行力，其中活力四射的团队往往拥有更高的执行水平，因此也是团队发展的一个绝佳状态。作为管理者来说，想要打造一个更为优秀、更为全面的执行团队，就要努力让自己的团队变得更具活力。
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