HR需要成为战略高手？既懂专业又懂业务你就稀缺了
文 / 张小峰，华夏基石副总裁来源：HR赋能工坊（ID：HR-empowerment）华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点、文责自负
战略是一种选择，是五看三定之后，基于全景扫描而明确的企业发展方向和机会。战略是一种模式，是基于客户需求和价值增值的商业模式和发展模式的设计。战略是一种能力，是企业独有的创造价值和持续经营的能力。战略是一种共识，是利出一孔、力出一孔的方向选择。战略是一种变革与调整，要随时根据内外部环境变化动态调整。战略是一种执行，战略目标的实现比战略目标更有价值。作为HR，不需要完全成为战略高手，但是至少要有对于战略的思考和对于行业、业务及客户的洞察，才能带领高管、业务部门走出HR的迷雾，实现战略、组织、人才、文化、机制的系统联动。关于战略的概念有很多种，想要做好HR，既要懂得战略，又不能陷入战略管理的细枝末节之中，所以要从体系的角度思考战略的价值。一般可以从以下几个步骤来体现战略对于HR的价值：战略洞察：选择大于努力，水大鱼大，大产业成就大企业，大市场孕育大机会，战略洞察的目的就在于帮助企业找机会；战略规划：找到机会后，有多种实现战略目标的模式和路径，所以要先增加战略选择，实现多模式多目标多备选；战略澄清：资源要投放在关键竞争点上，所以要在战略规划的多模式下，真正找到一条适合自身发展的路径，从多种选择中，找到一条共识的路；战略解码：战略机会靠洞察，战略目标靠规划，战略确定靠澄清，战略实现靠解码。寻找战略路径，明确关键任务，确定各自职责和分工，能够有效落实战略责任；战略资源：兵马未动粮草先行，战略目标明确后，要建立预算和报告体系，明确目标、人财物资源配置，提升组织能力，确保合适的资源出现的准确的位置；战略运营：建立例行的战略运行体系，从经营计划到日常执行，从过程分析到结果复盘，从战略评价到战略提升。01战略洞察：五看三定找机会战略第一步，先从差距分析开始，无论是业绩差距还是机会差距，都是找到对于现状不满意的地方，通过目标和现状的差距。差距分析主要来自于业绩差距与机会差距。差距明确之后，要进行市场洞察，市场洞察的价值在于找准自己的定位，从“五看三定”入手。洞察维度洞察方向看趋势政策趋势、技术趋势、经济发展趋势、经营管理方式趋势；看行业行业空间与规模、行业政策趋势、行业技术趋势、产业链发展趋势；看客户客户需求的变化、客户决策链的变化、客户价值链的变化、渠道的变化、市场的变化；看竞争竞争格局分析、替代品分析、竞争对手分析、潜在进入者分析、供应商分析、购买者分析；看自己组织诊断、商业模式、核心竞争力、系统五角通过企业所处环境的全景扫描，寻找战略机会点和机会窗机会点，就可以确定企业的初步战略思路。机会点，也可以分为客户机会、产品机会、技术机会、市场机会、模式机会等多种方式。维度关注点举例客户机会客户未被满足的痛点；客户的潜在需求；客户经常吐槽的槽点；客户对于培训效果始终不满意，总觉得培训费用花了，时间成本也投入了，但是不知道效果如何，这就是一种槽点机会；产品机会现在产品的改进点；产品升级换代趋势；竞争对手的优势点；可能的替代性产品；5G时代，短视频兴起，微信忌惮抖音优势，推出视频号，就是从产品端寻找机会；支付宝作为电商交易的支付中心节点，微信推出微信支付，也是在产品端予以应对；技术机会技术多频次应用空间；技术的升级换代趋势；竞争对手的优势点；可替代技术；科大讯飞的人工智能技术，可以应用在语音识别、智慧政务、智慧校园等不同的应用场景；华为5G取得重大突破，也实现了市场的突破；市场机会未开拓的优势行业；未商用的优势技术；未涉及的市场领域；可涨价的产品方案；能裂变的营销模式；华为过去免费帮客户进行运维，后来发现运维也是可以收费的项目，拓展了市场机会；拼多多采用社群裂变的营销方式，迅速借助微信打开了成长空间；华为的手机从信号测试终端成为独立BG，商用了优势技术；模式机会产业链的拓展和延伸；商业模式的转型突破；市场模式的迭代升级；组织模式的系统变革；资金模式的全新优化；管理模式的深化改革；从交易付费改为预付费模式，改为充值卡模式，也是一种战略机会；海尔人单合一模式创新，也带来了成长机会；从直销模式走向渠道经销商模式，也可以带来成长机会。环境扫描完之后，通过以上机会点的寻找，总是能够找到可以选择的成长空间。
战略洞察后，可以从机会点中思考，有哪些机会可以变为商业的可行性？机会点要变为价值，要从客户起步，所以机会点能为客户提供的价值在什么地方？我们有什么独特优势来为客户提供价值？在商业推进过程中，仅仅是一次额外的需求点，还是可以繁衍成一个成型的商业模式？在推进的过程中，有哪些风险点和控制措施？通过以上维度的思考，就可以将机会点进一步落实。有了机会，就有了空间，任何一家企业，都可能从一个技术、一个产品、一个市场区域，最终成长为一个新的商业模式，甚至新的产业领域。02战略规划：多模式多目标多备选过去谈战略规划，总是觉得战略规划就是一种模式的选择，但是在实践中，战略洞察的机会是多种多样的。正如上表所示。企业既可以将客户机会和产品机会的选择上，也可以关注技术的升级和模式创新，还可以通过市场机会的把握，实现战略升级。过去不能理解“战略在于略”的精髓，现在明白了，战略洞察后，怕的不是没机会，是机会太多，所以面对多种机会，可以规划出多条路径。有些公司，通过战略洞察可以直接选择一条主航道，但是多数公司，由于缺少战略管理的经验和所处行业的深刻理解，经常洞察出无数个机会，无数条道路，无数种模式。多模式多目标多备选的优点在于能够提供更多可尝试的机会，有更多的成长空间和可能性。所以，战略规划环节，建议先用SWOT模式穷尽可以尝试的战略选择，在战略澄清时，再进一步聚焦和明确。在战略规划时，首先要明确客户是谁？我们为客户提供什么样的价值？这些价值如何体现价值主张。可以按照商业画布的方式，进行系统的规划。
商业画布主要包括四大部分，分别为产品/服务、客户、基础设施、财务等角度。其中价值主张，是对企业的系列产品和服务的总的看法，是企业行业活动的范围边界。客户细分是经过市场划分后的所瞄准的消费者群体，包括直接客户、间接客户，包括多类型产品和服务的各自客户；渠道是将企业价值传递至目标客户的各种途径，广义渠道包括直接渠道和间接渠道，直接渠道也包括直销、渠道商、分销商等多类结构，同时包括线下、线上等各类方式；客户关系推动需求点和机会点产生，客户关系要关注企业与客户之间应该如何建立联系，通过普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系的多层次，实现客户合作；收入和利润是企业存续发展的理由，描述企业通过各种收入流来创造财务收入和利润的途径；核心资源是企业获得竞争的主要优势，也是商业模式所需要的资源和能力，表现为技术、专业、品牌、成本、质量、优势、资本和人才等；关键业务达成是内部组织高效运转的唯一方向。行业活动通过企业内部的一系列“动作”产生价值，描述行业流程的安排和资源的配置；合作伙伴是企业价值生态体系的重要组成部分，从价值链走向价值网络，合作伙伴的参与可以不断扩张产业影响力和行业版图；合理的成本压缩是利润的重要来源，商业模式和企业活动，是需要成本投入的，有限的资源如何合理分配成本结构，如何压缩成本，是企业需要关注的要点。商业画布在策划商业模式时，有助于形成系统思考，在多机会点选择和验证时，也有利于反复路演。在商业画布描述的过程中，多目标多模式可能就已经被Pass掉了。如果有多条战略规划被通过了，那么下一步，就要进行战略澄清，从多条路径中，找到真正适合自己的那一条道路。03战略澄清：断舍离、成共识很多成熟型的集团公司战略方向是明确的，战略规划只需要确定经营目标和里程碑节点目标即可，但是面临重大抉择时，集团公司也会陷入“战略摇摆”的困境之中。中小企业更甚，缺乏战略自信，只能不断寻找外部机会，每一个机会又缺乏战略定力，无法真正打开市场格局。所以我们将战略规划与战略澄清区分开，战略规划主要目标是找方向，找机会，通过商业画布，寻找潜在的市场机会和商业空间。战略澄清主要是做选择，通过机会、竞争、能力三个维度来选择是否保留多目标多模式多机会。战略澄清主要通过共创会的方式进行，从行业驱动型成长变化思考机会和成长型，分为【1、2、3、4、5】五个等级，1分代表机会少，5分代表机会多。从资源禀赋思考竞争力，同样分为【1、2、3、4、5】五个等级，1分代表竞争力弱，5分代表竞争力强。从行业威胁思考竞争壁垒，分为【-5、-4、-3、-2、-1】五个等级，-5代表竞争对激烈，-1代表竞争尚可。通过三维的分析，确定不同战略规划（模式、行业、技术、产品等）应该如何取舍。
经过不同行业、技术模式、产品模式的捉对路演，可以得出不同战略规划在【机会-竞争-能力】等维度的综合战略禀赋，也就有了战略取舍的基础。当然，战略澄清的价值不在于上图的表格，而在于高管及核心团队的共创过程中，形成了共识，统一了方向。有了统一的方向，明确了一个路径，所有资源配上去，就有可能撕开一个口子。明确了战略共识后，下一步就要开始进行战略解码，真正的将战略落实到日常工作之中。04战略解码：找路径、定任务、明分工战略解码就是找路径，华为在BLM模型中，战略规划明确后，根据业务设计，明确相应的关键任务，采取CSF的方式，明确相应的关键举措。在解码时，可以从以下几个步骤开展。分解战略成功路径明确关键控制点重点工作项目化管理配套相应绩效考核体系
（一）分解战略成功路径，导出KPI分解战略成功路径，主要采取CSF的方式，CSF即关键成功因素（Critical Success Factors），为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素，CSF最后要以导出KPI为阶段性节点。维度关键因素财务企业价值增大、利润最大化、销售增大、成本降低、资产利用率最大客户市场份额提升、产品价值最大化、提升品牌形象、构建与客户渠道亲密关系、品质提升内部流程开发符合客户需求的新产品、建立高品质柔性的市场机制、采购流程效率化、交期管理改善、SCM优化学习成长全球人才培养、构建先进企业文化、知识管理、构建技术壁垒、IT基础扩大战略成功路径的分解维度可以按照平衡计分卡的四个维度来区分，也可以按照企业自身的经营管理重心来区别。上表就是按照平衡计分卡的维度来寻找CSF。腾讯早期的战略定位是“最具影响力的网络媒体”，基于这样定位，在“访问量领先、内容质量业内领先、领先的行业影响力、实现商业价值”等四个维度，确定了CSF，并进行了进一步的细化。细化之后的CSF，就是可以用来做日常考核的KPI。
上图的关键要点，其实就是日常工作的KPI，例如，“重大专题网友跟帖量第一”、“网站广告销售收入8亿元”、“总PV行业内第一”等指标，都可以作为企业日常工作的KPI指标。再以华为为例，通过战略方向，明确CSF，通过CSF的构成要素，提取备选KPI。
CSF会导出无数个KPI，但是一般KPI为5-11个即可，所以要针对KPI进行二次筛选，筛选一般从“战略相关性、可测量性、可控性、可激发性”四个维度来进行KPI指标的选取。方向CSF构成要素备选KPI战略相关可测量型可控型可激发型得分有效增长匹配客户需求的解决方案客户需求包满足率333918技术标排名331310服务拓展人员到位专家到位率193316规范项目运作管理流程符合度139316改善客户关系客户满意度13138SSPR完成率139114获取的价值客户合同签单率393318竞争项目的胜利战略目标完成率933924价值市场份额提升价值市场份额比例933924订货增加订货193118利润改善毛利率393118（二）明确关键控制点，导出CTQ-YCTQ即Critical-To-Quality，品质关键点，是从客户与经营角度，对流程或结果提出的关键业务特性，是为了支持战略达成，当年度在业务开展过程中，需要改进的关键点，以及当年需要重点解决的问题。Y是CTQ的绩效测量指标，通过Y就可以知道现有绩效的水平，因此可以选定Y作为测评CTQ的核心指标，并持续做好目标管理。CSF是偏长期的，主要是年度性指标，CTQ主要是偏短期的指标。CTQ支持CSF目标的达成，但是层次略微低于CSF。CSF相对稳定，CTQ则针对业务短板/痛点，每年或每季度都有不同的主题。CSF餐饮满意度CTQ-Y1菜品是否可口、环境是否整洁、卫生是否达标、服务是否满意CTQ-Y2菜品温度、菜品分量、菜品颜色搭配、菜品荤素比、菜品价格...从以上表格可以看出来，餐饮满意度是核心KPI，但是受到菜品、环境、卫生、服务等一级维度的影响，而为了做到菜品的满意，还必须从温度、分量、颜色、荤素比、价格等多个控制点加以控制，这些控制点，就是CTQ-Y，有了CTQ，KPI就落在了日常工作之中，就从企业级的战略目标-部门级的KPI-工作层面的CTQ-日常重点工作等维度，形成战略解码和落地的整体逻辑。在导出CTQ时，主要采取归纳法进行，通过CSF/KPI分析现状与差距，同时收集相关的VOX信息（来自于各方的反馈，例如VOC即来自于客户的声音），识别关键问题，结合CCR（客户关键需求），实现从CSF落实到CTQ。输入CTQ-Y导出CTQ-Y分析重点工作导出CSF/VOX第一层级分解形成逻辑树从逻辑树上导出客户觉得饭菜温度过低，影响口感饭菜温度保证在45°1-预打饭变为随时打饭；2-金属餐盘换为树脂餐盘；3-餐台做好底部和顶部保温；4-餐车加入保温设施；5-大锅翻炒变为中锅多次翻炒；1-打饭工作习惯培训；2-餐盘更换计划；3-餐台升级计划；4-餐车升级计划；5-菜品烹饪方式优化；分解CTQ-Y时，要注意以下几个原则。MECE原则：同一层次事项没有重复，且没有遗漏系统性原则：各层级CTQ-Y没有逻辑飞跃，有系统因果关系逻辑树原则：分解是层层递进的
当然，研讨会是必不可少的，通过研讨会，有利于形成CTQ，也有利于形成共识，便于战略的整体落地。（三）重点工作项目化管理明确重点工作之后，根据重点工作任务，开展项目化管理方式，编制专项行动方案。一般包括名称、描述、责任人、收益和期望的影响、所需资源概要、行动方案责任人、日期、战略目标、小组成员和里程碑计划。行动方案名称开展客户满意度调查行动方案描述通过建立客户满意度调查机制，了解客户对产品质量、交期、产品开发能力和客户服务等各方面的满意度，了解客户需求重点和改善重点，不断提升客户满意度战略目标责任人营销副总对收益预期影响通过不断改善，提升客户满意度，打造服务型品牌形象所需资源概要人：开发、报价、工艺、销售、生产、质检、配送、单证；财：必要的经费；物：必要的办公条件行动方案责任人市场部副主任方案开始日期2020-02-01方案结束日期2020-06-01所支撑战略目标创造客户价值，提高客户满意度；打造高品质品牌形象项目小组成员市场部：张三、李四、王五、赵六里程碑里程碑日期里程碑描述责任人设计满意度调查表2020-02-05设计调查问卷张三发送调研表2020-02-10以邮件向所有客户发送满意度调查表李四分析调研表结果2020-02-29分析结果，找出核心问题和重点问题王五........................行动明确后，要配套相应的项目管理手段，具体形式不再赘述。（四）配套相应绩效考核体系有了CSF-KPI-CTQ-工作计划的传导体系后，战略目标皆可落实，凡事皆有目标，用数据说话，有效评价工作的价值。绩效考核就是传统意义上的PDCA，通过公司战略到组织绩效，从组织绩效到个人绩效的双循环，实现战略目标。
当然，也可以采取PBC的手段和方式，员工在签订PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺书时，主要包括业务目标、组织与人员管理、价值观与行为等方面。业务目标应描述员工的工作目标及方向，不仅仅是指标和数据，需清晰表述组织的期望方向，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标，追求卓越；目标应聚焦主业务，数量以3－5个为宜；组织与人员管理主要是管理者填写，设立3到5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设？如何有效地实施团队建设、人员管理、梯队建设等，打造一个持续高绩效的团队；价值观和行为，通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将公司倡导的价值观和行为传递到每位员工，让员工清晰了解组织的要求，明确哪些行为是与公司倡导相一致的，哪些是相违背的。员工对照自检，结合本岗位实际情况及自身特点确定对自己的具体要求。05战略资源：兵马未动粮草先行兵马未动粮草先行，战略目标和工作计划在落实的过程中，需要配套相应的人力资源、财务资源和物料资源。人力资源的配套可以通过人才队伍规划的方式进行。通过战略目标的梳理，明确人才队伍的需求，通过供给分析和现状盘点，明确整体人力资源规划。
财务资源的配套要建立企业内部的预算管理体系，通过战略规划，明确全面预算管理体系，配合工作计划，将经营预算、资本支出预算、财务预算落实到具体任务，确保“不浪费，不缺失”。
物料资源的配套，则需要明确的供应链战略计划。06战略运营：功夫在日常功夫在日常，战略规划只是明确目标，实现目标靠的是执行。战略执行第一步，先要建立日常的组织经营计划。一般经营计划分为业务经营计划和职能经营计划。业务部门经营计划，主要包括以下维度。业务部门经营计划1、部门定位与核心职责2、部门本年度关键任务与目标（1）关键任务可量化指标（可与上年度对比列举）（2）关键任务分解的子目标以及相应的可量化指标3、实现任务目标的具体措施（1）实现任务目标的关键手段列举相应关键手段实施的背景分析、时间节点、规模和预计收效；（2）实现任务目标需调动的组织资源列举年度经营工作中可能需要调动公司的财务、人力、物资资源，附上调用资源的原因、时间节点和数额；（3）实现任务目标的关键能力列举为达成关键任务目标需要进一步加强的团队和个人能力及相应的能力提升建议或计划4、其他事项及说明职能部门略有差异，可根据工作特点优化。日常执行过程，主要是落实环节，需要做好过程控制。同时绩效考核作为战略有效传递的工具，需要对此前战略分解的子目标、组织目标和个人目标进行评判，技术方法较为成熟，此处不做详细讲解。而在年度绩效考核结果完成之后，要配套相应经营复盘，通过绩效改进和提升，实现战略目标的不断实现与提升。
从战略洞察、战略规划、战略澄清、战略解码、战略资源和战略运营，构建起来一个闭环的战略绩效管理体系，以上就是作为HR在战略维度，需要关注的六大维度，及其中的一些操作要点，希望对大家有所帮助。咨询产品与业务顶层设计与企业文化建设机制创新与人力资源体系战略与成长管理变革与组织能力建设集团管控运营管理与效能提升事业合伙人机制产业服务与产业生态构建阿米巴经营华为管理训战与高层培训咨询：15967150643 宋老师