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“素质”本身的定义和概念应该如何界定？“素质”对企业管理，尤其是人力资源管理的价值体现在什么方面？在什么情况下将“素质”引入到企业人力资源管理过程中更为恰当？“素质”管理应当包含那几个关键要点和核心？“素质”的应用领域和应用方法有哪些？
一、“素质”的特征
“与其训练一只火鸡上树，不如直接招一只会爬树的猴子。”
1.回到“素质”诞生的原点，我们用一个经典的解释更容易理解：与其训练一只火鸡上树，不如直接招一只会爬树的猴子。“素质”反映的是一个人先天具备的潜能，尽管后天通过培养可以在一定程度上影响、强化，但更多的是“与生俱来”的。这也是素质与知识、技能之间的最大区别。举个简单的例子，如图1所示：
图1：“潜能”与“后天能力”的区别
例如，当一个人具备很强的“敏感性”，当他看到某些市场信息时，会有“直觉”的敏感，相对那些不敏感的人，将有更大的机会去分析市场、发现机会。前者即反映了一个人的“素质”。尽管在具体的实践过程中，比较难以区分所谓的“显性”与“隐性”的区别，但这种潜能是客观存在的。
2.具体到企业管理实践，“素质”就像一个人先天具备的一样，应当自企业诞生之日起，贯穿于生命周期全过程。但是从可行性、实用性和管理成本等角度综合考虑，在企业生命周期不同阶段，素质关注的重点有所区别，如图2所示：
图2：素质管理与企业生命周期的匹配性
3.由此，至少可以得到三个基本结论：
（1）素质引入企业人力资源管理过程，需要考虑到企业的不同发展阶段方能更为有效的发挥价值；
（2）素质应该更多的关注于人的“潜能”；
（3）素质在企业人力资源管理过程中，应该同时具备“人”的特征和“企业”特征。
二、“素质”管理的内容
素质管理是系统化管理，素质本身具有系统化的特征
1．素质的系统化模型
从“理智”的角度，素质管理是系统化管理，素质本身具有系统化的特征。所谓系统化，表现在三个方面：
（1）素质是“企业”需求和对“人”的需求的结合；
（2）素质管理是企业人力资源管理中的一个关键环节，而非孤立存在；
（3）素质管理本身是一个系统。
素质管理的系统化模型如图3所示：
图3：素质管理系统化模型
从“素质”本身来讲，至少应当包括素质模型、素质评价、素质管理机制等三部分内容。
2.素质模型
根据长期实践总结，华夏基石认为企业人力资源管理中，素质模型框架构成如下：
- 自我：反映人的基本特性和立足于社会与企业的生存之本；
- 业务：满足企业发展和业务运作要求下的“素质”特征；
- 团队：满足企业发展需求的团队协作与管理要求下的“素质”特征。
针对不同层级员工，素质关注点有所区别，如图4所示：
依据上述框架，结合企业实际、业务特点、员工层级等因素，可设计不同的素质模型结构。例如：
3.素质评价
素质评价的结果经常面临“饱受诟病”的尴尬。问题的核心在于，一方面，没有找到合适的素质评价方法，另一方面，企业人力资源管理者的专业水平难以支持评价体系的运行。通常来讲，针对何种素质选取何种测评工具需要参照以下几项原则：
- 真实性：即测评对象在测评过程中的表现应尽量接近实际工作情景，因为在模拟工作情景中测评对象的表现能更准确及有效地预测其在未来工作环境中的行为表现水平。
- 可观察：测评对象在某项素质上的表现必须是能够在测评情景中观察得到的，例如，仅用纸笔测试来判断测评对象的口语表述能力是不切实际的。
- 可量化：即测评对象的表现是可以量化衡量的，比如在个性或能力测试上的准确率，在无领导小组讨论中的得分等。这使得施测者能通过数据在恒定的标准上比对各测评对象在素质水平上的差异。
此外，测评工具的选取还与测评类型（大规模外部招聘或内部小范围选拔）、测评对象（有工作经验者或无工作经验者）、测评对象数量等有关。有关各类素质评价方法的详细介绍这里不做赘述，关键问题要结合不同的素质项目设定不同的评价方法，如图6所示。
4.素质管理机制
素质管理机制是整个人力资源管理机制中的一个子项。重点主要包括：
- 角色：解决“谁来管”的问题，重点明确与规范素质管理过程中人力资源专业工作者与非人力资源专业工作者之间的角色划分；
- 权责：解决“管什么”的问题，重点明确与规范相关管理角色的职责和权限；
- 流程：解决“怎么管”的问题，重点明确与规范素质管理过程，并且关注于与人力资源甚至是企业管理子系统之间的接口。
三、开发与应用
将员工业绩和素质测评相结合进行分析，明确自身优势与劣势，以及未来的努力方向，对其职业发展规划形成指导
某电力企业属于国有大型企业，以电力传输、配送和销售为主营业务。该企业在2007年开始启动基于能力的“员工职业生涯发展”平台建设，为员工发展提供了明确的通道指示、标准牵引，并在此基础上形成了与培训、薪酬等管理职能的对接。在体系推行过程中，该企业逐步意识到有必要将“素质”引入平台，作为能力体系建设的补充与完善，并进一步对人才的识别与培养提供更为客观的依据。素质模型建立的前提是要结合不同业务类别员工的特点。根据电力企业业务类别，该企业素质模型的建立主要针对职能管理类、技术管理类和生产技能类。围绕具体的业务特点，技术管理类又细分为电网运行、电网建设、客户服务和调度。生产技能类细分为运行、检修、售电和其他。
其中，专业能力部分通过任职资格系统进行详细阐述，员工素质模型主要包括通用素质和核心素质两部分：通用素质是指各类员工都需具备的基本素质，核心素质是指不同业务类型员工需要具备的专业素质。素质模型的开发过程采用半结构访谈、战略及文化演绎、标杆企业对比分析、企业现有资料研究分析等多种手段。从各专业中选择若干相对较为优秀的员工，通过半结构化访谈，并借助专业分析软件，获取各类人员的初步素质。结合战略文化演绎、标杆对比和现有资料分析等，对上述初步素质进行修正补充，得到各类人员素质模型。其中，通用素质项目为五项，核心素质项目四项。通过半结构化访谈结果分析、岗位职责分析等方法，确定各岗位的素质等级要求。以管理类为例，素质模型如下所示：
根据半结构化访谈结果，提取各项素质的素质要点，并结合对公司内外部资料的分析，从素质描述、素质所包含的子要项，以及素质等级定义三个方面，形成各项素质的素质辞典。
2．素质测评模型建立
该企业引入现在比较流行的评价中心技术。针对各类员工、各项素质开发了相应的素质测评工具，建立员工素质分析模型，并根据测评结果，开发了简便的员工能力素质测评结果分析模板和软件，以便于快速实现对员工素质的客观评价。为验证测评模型的有效性，从各专业中选择了部分员工作为样本，通过素质符合度反映测评模型效度。样本分布如下：经过样本测试，符合度基本上达到70%以上，相对较为合理，能够比较真实的反映出员工的素质短板，可以作为员工未来调配、改进、提升的指引。
3．素质应用策略
（1）招聘与配置
针对新进人员，重点评价其通用素质，考察其是否具备在企业任职的基本条件。针对在职员工，结合其从业岗位，评价通用素质和核心素质，考察其是否具备从事某专业工作的潜能。针对需要调配员工，重点评价通用素质和其拟任职岗位（专业）的核心素质，考察其是否具备转岗条件。通过素质模型匹配度指标反映其胜任潜力：
（2）培养与开发
尽管素质模型反映的是员工潜在素质，但是仍有部分素质可以通过培训进行强化或者提升。通过对各类、各级别人员的能力素质测评结果进行汇总分析，可以揭示哪些是需要整体加强的素质要素，从而为培养开发提供重要依据。例如，对某技术类专业各岗位员工进行素质测评，其中通用素质的素质3和核心素质的素质6，从整体上看都是不达标的，表明该专业员工需要在此两项素质上进行整体培养。此外，针对不同员工，可进一步揭示出其个体的素质短板，可对其进行针对性的、个性化培训。
（3）职业生涯发展
根据素质模型，进行有针对性地培训和职业生涯辅导，提高个体能力，加强公司核心竞争力。其中，能力素质模型与业绩评价的结合将促使企业真正进入团队的专业化培养阶段，具体参见下图：
将员工业绩和素质测评相结合进行分析，明确自身优势与劣势，以及未来的努力方向，对其职业发展规划形成指导。
4.对企业的应用价值
人力资源，尤其是人才资源是企业发展过程中的核心资源。在人力资源管理中，首先需要解决的是人才的识别与选拔问题，其次是人才的评价与培养问题，第三是人才的发展与激励问题。“素质”管理在整个过程中发挥非常重要的作用，为人才的识别与选拔提供了客观的参照，进一步丰富和完善了员工评价维度和评价手段，为制定更为有针对性的培养与培训计划提供依据，为员工职业生涯发展提供了明确的指示与牵引。
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