施炜:华为、中兴逆风高飞是因为掌握了这两个秘诀

《洞察》杂志十年经典回顾

在全球经济寒冬到来之际,国内许多前几年红红火火的制造型企业订单下滑、业绩减退,其中原本体质较弱的或已退出市场或还在苦苦支撑。但令人欣慰的是,在严峻的环境下,并非遍地哀鸿,一些优秀企业如华为、中兴通讯、易事特电源等正逆风高飞。

它们在经济衰退周期中的成长,并不是偶然和随机的,有其内在的原因和逻辑,即多个要素、环节相互关联的结构性战略组合及其动态的演变轨迹:

两个空间,两次替代。华为、中兴等企业起步时所处的市场领域有两个特点:第一,国内国外市场容量较大,且国内市场增速较快;第二,市场份额主要由国外少数几个实力雄厚的寡头所瓜分。

面对这样的市场态势和竞争格局,它们依次拓展两个市场空间:

首先,在国内市场上凭借产品成本优势及服务优势不断攻城掠地,扩大市场份额,实现对进口产品的替代——这是和外国品牌竞争中的第一次替代。

其次,当在国内市场上已有一定地位和优势,多种资源积累达到一定程度时,将战略重心逐步转向国际市场,凭借产品的性价比优势、服务优势,以及持续提升的产品品质、技术含量,渗透国外产业巨头的市场领地,实现对国外竞争品牌的第二次替代。而此次替代与国内第一次替代相比,有了不同的内涵:一向国外寡头们唱主角的高端市场开始出现了松动,而金融及经济危机恰恰是这种松动的契机和催化剂。从这个角度上说,金融及经济危机对于我国一些新兴成长、后发赶超型企业来说,或许具有一定的正面意义。

”不对称竞争“

最近,中国人民大学商学院教授黄卫伟基于对华为公司的长期跟踪研究,提出了“不对称竞争”的战略概念(《不对称竞争》,企业管理出版社,北京,2008年)。其主要思想是:在竞争对手强大而己方弱小的情况下,选择并聚焦于具有相对优势的市场领域,集中优势兵力,通过“压强”式运作,动态地获得竞争优势。除华为外,其他一些高成长企业的经验也大体上符合这一竞争模式。国内市场运作时,通常人员较为密集,贴近顾客,回应快速,服务及沟通优势明显;拓展国外市场时,从边缘市场向中心市场逼近,锲而不舍、务求必胜。

技术驱动

在这轮经济下行周期中,遭遇重创的多为缺乏技术基础的成本驱动型和营销驱动型企业,而技术驱动型企业不仅抵御风险能力较强,甚至有可能获得新的发展机遇。这些企业在战略导向上重视自主创新和技术积累;在资源整合、开发上,注重外部合作以及技术人才的引进;在内部激励机制上,大多实施员工持股或期权奖励等多种激励方式;在管理文化上,具有鲜明的创新特征和科学精神。正因为如此,企业持续快速成长有了生生不息的源泉和坚实稳定的基础。

(原文首次刊发于《洞察》第9期,2009年)



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