四十年，三代企业家印象，十大本土企业最优管理实践
作者：彭剑锋 华夏基石集团董事长
来源：华夏基石管理评论，“人大人力资源”公众号
小编说：2018年是中国改革开放40周年， 40年来，中国经济社会发生了翻天覆地的变化，取得了举世瞩目的成就。其中，一批中国企业家和中国企业，尤其是一批民营企业家以弄潮儿的姿态，立于改革开放大潮的风口浪尖。他们是改革开放的主力军和推动者，也是改革开放的受益者和改革开放的成功标志。
回顾，为了继续更好地前行！
华夏基石《洞察》第49辑（2019年1月出版，中国财富出版社）围绕着改革开放40年中国企业家与企业，组织了讨论和访谈文章。《洞察》总编、华夏基石集团董事长、中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授，作为中国本土企业管理咨询业的开拓者，改革开放40年中国企业发展的见证者、参与者，可以说是见证了中国民营企业的成长，并且与一大批企业家有过深度的接触，他在近期的内部谈话中概括了他印象中的三代民营企业家和领导力特征，在中国人民大学劳动人事学院年会的演讲中，他也总结提炼了十大本土企业管理最佳实践案例。我们将他的这些观点进行了整合，便于读者阅读。
其实第一代真正的民营企业家还是要从1992年邓小平南方讲话以后算起。1992年以后，中国企业真正进入到了市场化进程，为中国民营企业家的成长和发展提供了一个很好的制度环境和舆论环境。舆论环境是大家呼唤企业家精神，那时候政府也有很多官员下海创业，很多国有企业的干部也下海了。
事实上，第一轮“下海潮”队伍就是由国有企业干部、政府官员组成的。何享健、任正非、柳传志、王石、李东生等，这一拨企业家有的是从政府部门走出来的，有的是脱胎于国企或集体企业，也有的是纯粹自主创业。
在他们之中产生了一批代表性人物，如从政府机关和国有企业走出来的王石、任正非、柳传志、李东生等；脱胎于集体企业的如鲁冠球、宗庆后、张瑞敏；纯粹自主创业的如新希望的刘永好三兄弟，温氏的温北英、温鹏程父子，苏宁的张近东，传化集团的徐传化、徐冠巨父子，山东六和集团的张唐芝，福耀玻璃的曹德旺，顺丰集团的王卫等，都是这一时期产生的有代表性的优秀企业家。
那么要说这批民营企业家的特点，高度概括的话，我觉得这么几点体现得比较鲜明。
一是这些民营企业家个性鲜明，个人特征比较突出，有超强的人格魅力。
二是在领导风格上相对集权。
三是有驾驭各种复杂矛盾关系的能力。
四是他们熟悉和了解体制。
五是领导方式带一点政治式、运动式，在企业内部会搞一些革命式、运动式的变革。
六是学习能力非常强。
李书福也是第一代企业家的代表性人物。第一代企业家普遍具有很强的产业救国的情怀，都有点个人英雄主义情怀。既有个人英雄主义的情怀，同时又相对集权，有独特的个人魅力，超强的学习能力。再一个对体制很熟，熟悉体制，也熟悉市场。他们能够娴熟的驾驭错综复杂的政商关系。而且，这些人一直都很坚定的发展实业。
由于第一批民营企业家面临着广阔的市场机会，也面临着比较薄弱的商业基础，得摸索着、试探着往前走。所以他们的逆境情商普遍很高，不怕挫折和困难，百折不挠，不抛弃、不放弃，这是这代人最典型的特点。而且那时改革开放刚刚开始，这些企业家都善于抓机会，有很强的市场洞察力，虽然大多数并没有行业背景，但他们有敢为人先的风险承担意识。这些都是那一代成功企业家的特质。失败企业家就不谈了，因为他们的失败原因大致相同：机会主义导向，没有掌控住企业成长的节奏。
1996年至2000年，在互联网领域产生了一批企业，以BAT为代表的话，马化腾、李彦宏他们大多数是接受了东西方的教育，都是高学历，有开放的思维。简单来说，第一代基本上都是纯“土鳖”，第二代很多 “海龟（归）”，有海外学习的背景。
第二代企业家普遍具有全球意识，具有全球视野。他们尊重专业，尊重专业人才，对产品技术有偏好，愿意为产品技术投入。这一点跟上一代人不太一样。他们思维上是创新的，有宽广的知识面，对新技术很敏感。这一期间产生了一批随着互联网成长而成长的企业家和一批技术创新者。如BAT、京东、东软、用友、科大讯飞，等等。
第三代企业家就可以分成两类了。一类是接班家族企业的“富二代”，一类是一批自主创业的人。这批人普遍有国际化的视野，有跨界的思维，追求商业模式的创新，善于运用两种杠杆：是资本的力量和商业模式创新的力量。
他们还很擅长运用互联网社交和传媒工具。很多企业老板本身就是网红，如双良集团、梦金园这些企业的接班人，他们和父辈的风格有很大不同。
接班的一代倒是有一个很有意思的特征：女孩子比较多。如刘永好的女儿刘畅，杨宗庆后的女儿宗馥莉，杨国强的女儿杨惠妍等，这种情况会不会带来一些新的变化，目前还看不出来。
第三代民营企业家群体还有一类就是基于互联网的创业者，比如刚才提到的王兴，以及像陌陌、拼多多的创始人，他们基本都是80后、90后一代，这一批人更具有开放的思维，从领导风格来说，相对来讲没那么专制，没那么集权，具有团队的意识。
第三代企业家最鲜明的特征是，他们高度认同互联网思维，具有互联网思维，而且比较注重技术创新，舍得在研发上投入，在产品上发力。他们不单单是靠商业模式创新，在某种程度上是靠产品技术创新去获取优势。
当然，我对三代企业家的划分不一定准确，不过大致印象中，比较能体现个性的，或者代际区隔的，大概就是这么三拨人。一拨是早年的创业者，从体制里面出来的；第二拨是留洋回来的，赶上了互联网，赶上了技术创新的；第三拨是“富二代”，国外留学回来的一批人。比较起来而言，第一代企业家基本上都是工作狂，对他们来说工作就是生活。第二代中的一部分人，以及第三代企业家比较注重工作和生活的平衡，开始懂得享受生活。
改革开放40年，如果一定要让我选出10家中国企业人力资源管理最具创新性、最具实践性和影响力的企业，到底是哪10家呢？我按照三个标准作了取舍：第一是创新性，该企业的人力资源管理实践是不是具有独创性和原创性创新；第二是应用价值，该企业人力资源管理的理论与最优实践的应用是不是真正推动了企业的高速成长；第三是标杆影响力，该企业的人力资源管理最优实践是否成为行业标杆并成为其他企业学习对象。
按照上述三个基本标准，我个人选出了中国改革开放40年来，中国企业人力资源管理最优实践，或者说是独具特色的十大企业管理实践案例。
由于每家企业的实践都是一本书才有可能讲清楚的，这里只是简略介绍一下，相当于念一念一本书的大标题。
1
中国企业人力资源管理制度创新与人才国际化的先行者：万向集团
万向是中国企业最早进行传统的三项制度改革的企业，是中国企业人力资源市场化机制与制度创新的先行者。
首先，万向集团是在中国企业中最早推行按劳分配、施行三项制度改革的企业。万向集团1982年在中国率先实行联利计酬浮动工资制，按照贡献、效率进行分配，而且创造性地提出和建立起“按劳分配、按效分配、按资分配”的三维薪酬分配激励机制与系统。
第二，鲁冠球最早提出的“脑袋投入、口袋投入”的人力资本激励，一个是对员工心理和智慧资源的投入，一个是对员工薪酬、利益的投入。另外，万向集团在30多年前就提出“分家制”，把一个个项目分离出去，独立运作，自负盈亏，仅工业一块就从一家企业，一个产品，发展到现在31家企业，每个企业都是独立的经济实体，专业生产一类产品。“人人头上一方天，个个都是一把手，变千斤重担一人挑为千斤重担大家挑”。这种“人人都是CEO、人人都是创业者、人人都是资本所有者”的现代人力资源理念，万向集团在30多年前就率先提出来了，而且一直在实践应用。
第三，万象集团是中国民营企业中最早走出国门，在全球成功收购兼并欧美企业上百家，是成功进行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最优实践者。尤其是万向在美国收购了几十家企业，它的人力资源管理实现了美国化、投资与激励机制实现了美国化，真正体现了中国企业在全球化过程中跨文化经营与人才整合的能力。
第四，更重要的一点是万向集团的家族治理模式与领导力传承独具特色，实现了家族第一代与第二代的顺利交接班与传承，对于中国民营企业的家族传承发展起了正向的标杆示范作用。万向提出了独特的 “家族协作接班模式”，儿子掌舵，女儿女婿齐上阵，三个女婿各管一摊，自动协作。鲁冠球注重家族企业的科学传承，他精心培养儿子一步步成长为合格的接班人，就是让他从基层做起，一直做到决策层CEO。在中国企业里面，让这样一个千亿级企业顺利完成了家族企业传承，目前只有万向，我认为这一点很了不起。
2
东西方人力资源管理理论与最优实践融合创新者、集大成者：华为
华为的人力资源管理最优实践，是把东西方的人力资源最新理论与最优实践，进行了系统的整合、融合、创新。全球有30多个咨询公司先后为华为提供关于战略、组织、运营和人力资源管理系统的咨询，华为是真正做到了把全球最优的人力资源管理实践加以高度整合、集成，从而成为集大成者。
华为在高度整合东西方人力资源管理最优实践的基础上，有非常多独特而创新性的做法。我总结至少有八个方面。
（1）对知识创新者与人力资本价值的承认与实现上，华为真正建立了与知识分子共创共享的机制，华为有三个东西在全球都是独创的：虚拟股权计划，获取分享制，还有这两年推出的TUP激励计划；
（2）华为独创了以奋斗者为本的人才管理理念与人才机制；
（3）华为创造性引入热力学熵减理论，提出了小熵人才管理理论与组织激活模型；
（4）在融合英国职业资格标准及美国合益胜任能力理论与方法的基础上，构建了华为以能力为核心的任职资格体系；
（5）全球首创的三位一体价值管理循环模型（全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值）；
（6）独特的轮值CEO制度和干部领导团队自律宣言；
（7）华为独创的人力资源管理三权分立管理体制（人力资源委员会、人力资源部、党委会）；
（8）华为创始人任正非创造性提出的人才灰度管理理论及自我批判运动。
应该说华为在这八个方面的做法，在全球的人力资源管理实践上都是独特的，具有原创性和广泛的标杆引领学习的价值。
3
产业互联网时代组织与人才管理模式的探索者：海尔
海尔集团创始人张瑞敏先生不仅是一个卓越的企业家，更是一个中国原创管理理论与方法真正的探索者、研究者、创新者，他独创的“人单合一”管理理论，引起全球人力资源理论与实践界的高度认可与赞扬。
张瑞敏在20世纪90年代初就最早提出了斜坡球体理论、赛马机制，为中国企业引入市场化人才机制开了先河。
这几年海尔用互联网思维改造传统企业，用互联网思维进行人力资源的管理创新，提出海尔的创客理论——“人人都是知本家、人人都是创客、人人都是CEO”，最重要的方法论是海尔“人单合一、用户付薪模式”，这种模式现在不仅在中国，在美国、在海尔收购的欧洲企业也得到了应用。关于如何衡量人力资本价值，海尔创造性地提出二维点阵人力资本价值计量体系。
海尔真正打通了战略、运营与人力资源管理之间的关系，这包括以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的自主经营体核算体系。海尔最早提出“倒三角”与全员共治的动态合伙人机制，最早提出“世界就是我的人力资源部”，构建人力资本社会化的生态系统，以及人力资源“五平台”灵敏模型，这也是对人力资源管理做出了全新的定位。这些理论和实践都是独创的，尤其海尔的人单合一理论，是独创的人力资源管理完整的实践理论体系。
4
独具中国特色的人力资源管理最优实践者:联想
我认为联想控股的人力资源管理，是非常具有中国特色的，联想的很多人力资源管理实践都是“土生土长”的、自创的。
联想创始人柳传志提出的管理三要素：定战略、搭班子、带队伍，对中国企业的企业家及高层领导力建设在90年代就起了引领作用；“入模子”的人才培养发展模式，对于中国企业的文化落地与人才培养提供了系统工具和方法；复盘与文化传承、领导力发展计划；“蛇吞大象”与全球人才整合；“分槽养马”：基于人治的接班人计划（因人分拆企业）。
联想进行了中国特色的渐进式产权改革与激励模式，从分红权到认股权再到股权。在中国特殊的国情下，联想的股权改革计划是间接式推进的，从分红权到认股权，再到股权，为产权制度的改革整整花了20年时间，做渐进式推进，这样的产权制度改革实践在全球是独一无二的；
5
阳光、理性的人力资源管理实践：万科
万科从一开始就强调“阳光照亮体制”，从一开始就致力于人力资源管理系统建设。
万科创始人王石最早在中国企业推出职业经理人制度与职业契约文化，应该说对中国企业职业经理人制度的推进与变革起到了引导作用；万科最早提出来“阳光照亮”体系，即科学、理性、透明的人才管理机制与制度建设，所有东西都要摊在桌面上，信息要对称。
再一个，万科这几年最大的一个贡献，我认为就是推进中国独特的事业合伙机制，即投资自己的事业就是最好的投资，它把这个机制不仅落实到理念上，而且真正落实到实践上。
万科除了事业合伙人制度之外，还有EP奖金制度的方法创新，这是在EVA奖金的基础上针对高层领导管理团队设计的创新性奖励计划，而且这个EP奖金制度现在在国有企业得到了全面推进。还有万科最早推行的项目跟投制度，是真正把管理层的利益、核心人员的利益和项目成功结合在了一起。
万科所推行的阳光、理性的人力资源管理制度，为中国企业走向理性化、制度化做出了不可磨灭的贡献。
6
国企人力资源管理最优实践、最大的贡献者：华润与宁高宁
宁高宁在三大国有企业当过CEO，一个是华润，一个是中粮，现在在中化集团。在三个大型国企里面，宁高宁都在推进他独创的一套管理思想，独特的高层行动学习群策群力法，以及人才盘点计划，他是真正把人和战略、业务融为一体，把它们打通了，应该说中国国有企业里面应该首推宁高宁在华润、中粮以及中化的实践。
我们过去经常说人力资源管理游离于企业之外，宁高宁把人力资源纳入到了企业的战略、经营体系、财务核算体系及利润中心里面，真正实现了“6S”的管理体系，“6S”管理体系不仅在一个企业里面实践，而且在三大央企推进，在三大央企推进的过程中都取得了非常好的成效。
所以，如果要提名国有企业人力资源管理最大的贡献者，我认为首推宁高宁，首推他在华润、中粮以及中化成功实践的人力资源“6S”的全力推进和优化，在国有企业里面首推宁高宁所做过的三大央企市场化、战略化的人力资源管理实践。
7
最具本土文化创新性的互联网企业：阿里
我认为阿里是最具本土文化创新性的互联网企业，比如他把共产党的“政委制”引入到企业里面，这应该是现代企业管理上的一个创新，而且阿里的政委制不是一个概念，它涉及到整个人力资源体系的系统变革。
阿里的政委制实际上是一个更高层面的HRBP制，它实际上是公司派驻的人力资源管理者和价值管理者，通过政委制，真正把企业人才的发展与组织的发展、文化的建设融合到了一起。政委制用的是传统概念，但突破了传统人力资源管理的约束。我个人认为政委制是用一个老标签的瓶子，里面装的都是新酒，是符合现代人力资源管理实践的。
阿里还有一个非常独特的价值观评价体系，就是“六脉神剑”，把价值观这种“虚”的东西转化成绩效管理；阿里的领导团队核心能力建设还有“管理三板斧”（揪头发、照镜子、闻味道），这也是一套理论体系；它还有同股不同权的合伙人制度、人才四象限理论，应该说这些理论和方法从字面上看都是传统的，从内容上看却都是符合互联网思维，符合中国企业未来发展趋势的。
8
在三支柱基础上进行中国式创新：腾讯
腾讯在人力资源管理上，我可以举出它10个方面独特的做法，但在这里面我主推腾讯对“三支柱”的创新，因为对于企业人力资源管理如何贡献战略价值、业务价值、员工服务价值，三支柱应该说是一个可选择项。它不一定是最好的模式，却是全球企业目前都在普遍采用的一种模式。腾讯在中国企业里并不是最早采用三支柱的，但在三支柱基础上进行中国式创新、互联网企业创新的，当首推腾讯。
腾讯最大的贡献就是把SSC（共享服务中心）升级为SDC（共享交付中心），最大的一个特点在于，过去的人力资源管理平台化主要是数据的管理，今天的SDC是基于客户的价值、人才的价值，致力于构建面向客户的人力资源系统的产品服务，这就使得人力资源管理部门不再是一个成本消耗单位，而更多地成为基于客户价值的创新平台。
我认为在这一点上，腾讯实际上超越了所谓三支柱的简单的定位，所谓的战略价值、业务价值以及员工服务价值，最终所有的价值都是回归到客户价值，都是回归到我们要打造的人才供应链，能力发展链以及员工服务链这三大链条，使人力资源管理进入到价值链管理时代。
腾讯真正用人力资源管理打通了组织商业模式与新能力之间的关系，从这一点来讲，我认为腾讯对中国企业在引进国外的三支柱模型进行创新方面，为我们的时代做了巨大的贡献。
9
粉丝也是人力资本，最具产业互联网思维的人力资源管理实践：小米
就小米来讲，我认为它是真正在全球企业里面提出人力资源管理要开放生态，人力资源管理要渗透到生态里面，用真正基于产业价值链与生态化的人力资源管理来引领企业的发展。
当我六年前提出生态化战略与产业互联网概念的时候，很少有人认同，都认为太超前了，而现在小米在生态化战略上及人力资源生态化管理上已有成功案例，这是令人鼓舞的。
未来的人力资源管理绝对不能停留在专业层面，一定是跨界融合，一定是把员工、粉丝、用户这三位一体进行跨界融合的人力资源新体系，这实际上就是新的管理生态。此外，我们现在要建立全面人才观，让粉丝真正纳入到人力资源管理体系里面，真正利用互联网去KPI、去威权、去中心、去职位，实现任务导向型的人力资源管理。
我们过去的人力资源管理叫做基于职位，后来在华为又叫做基于能力，最近我们又提出基于客户导向型的人力资源管理。应该说这种人力资源管理在小米完全得到了实践，值得一提的还有小米的事业合伙制，在全球整合了牛人、能人，来抱团打天下。
小米最具创新性的是让粉丝参与到产品的设计、研发、品牌推广的过程中，也就是说，现在小米很多产品都是粉丝一起来参与研发、推广的，他们真正把人力资源管理延伸到产业生态，延伸到价值链，延伸到粉丝。
我十几年以前提出“客户也是人才”这一概念时，也很少有人认同，而今天小米已将粉丝纳入人力资本的范畴，并有了令人信服的粉丝人力资本最优的实践。
10
系统观与航天人才管理创新：中国运载火箭技术研究院（航天一院）
国有企业的最优实践标杆，我个人认为，当推以航天一院为代表的航天人才管理。中国的航天事业现在开始步入世界领先的地位，应该说这是在美欧在航天技术、人才上全面封锁中国几十年的情况下取得的伟大成就。中国航天事业靠的是什么？我们研究得出的结论是：靠的就是人才，人才的高度决定了航天事业的高度。
我们知道，国有企业的人才机制受到了体制的约束，似乎相对滞后，但实际上有很多国有企业的人才机制都有其可借鉴性、可学习性。我们研究我国航天领域的发展，航天事业的杰出成就实际上就来自于独特的人才管理创新。中国的航天事业之所以能够得到长足的发展，就是因为上世纪五六十年代我们国家就集中配置资源，把全球最好的华人人才，像钱学森这种人才挖过来，“汇天下英才而用之”。
钱学森在航天领域最大的贡献是引入了系统论，通过系统论来完善人才的机制，实现人才的最优效用。现在的互联网企业推出的平台加项目制，你仔细去研究的话，在中国的航天事业领域，早就是按照项目制、按照研发项目的型号来集成人才、组合人才，实现人才的协同。此外还有在航天所实行的独特的知识机制、技术民主等；尊重知识，尊重专家权威。
总结提炼一下航天的人才管理经验主要有：
（1）系统论与人才聚集效应、人才协同机制；（如“总体部”、“聚天下英才而用之”，“大力协同”等）
（2）独创的知识共创和分享机制（经营知识与经营人才双轮驱动、“师徒制”、技术民主、集智攻关、 “双归零”等）；
（3）使命驱动、责任担当，“压担子”、“压任务”、“年轻人才加速成长机制”；
（4）平台化赋能+项目制管理组织模式（“型号与人才队伍共同成长”）；
（5）独树一帜的“四线合一”的人才发展管理（剑指总目标，人才的“系统集成”与关键突破）；
（6）“双导向驱动”机制（“高峰体验”，人才与事业相互促进）。
航天也是最早提出来“平台化赋能 + 项目制管理”组织模式的，我们现在当作新东西的，其实它早就搞了。尤其是系统论，它的价值有待我们认真去研究、发掘及实践，另外航天的组织文化、党建经验都是非常丰富的。