高效提问——领导者制胜未来的力量
未来最重要的领导力技巧就是提问——只有提出正确的问题，企业才能另辟蹊径，找到创新的解决之道。
作者 | 薛冬霞 华夏基石管理咨询集团高级合伙人，鲁东大学教科院讲师
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
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提问分类
提问按照不同的分类标准，可以分为不同的类型。
1.从效度的角度来讲，提问可以分为无效提问和有效提问。
（1）无效提问是未能实现提问目的，甚至产生破坏性力量的提问。它有以下的三个特征：
第一个特征，所提问题没有答案。比如曾有老板问我：“为什么我的员工们年富力强，而我都60岁了，他们居然不能像我这么卖命，加个班斤斤计较？”或者“公司花了这么大的代价，为员工培训，你们怎么就不珍惜呢？”等；第二个特征，提问带有诱导性，尤其是提问者身居高位，如“你们不认为这是因为研发部门的失职吗？”；第三个特征，被提问者产生情绪对抗，如“这个问题我都说了八百遍了，你怎么就记不住呢？”。
以上的这些问题，没有起到通过提问获取真实信息、改进现状、给下属赋能等正向作用，因此被称为无效问题。
（2）有效提问是能够启发他人新想法、新观点，帮助探索更好的解决方案，并为他人赋能的提问。它有以下的三个特征：
第一个特征，改善现状。比如前面的无效提问，转化为有效提问，即为“我们在制度上或者工作安排上做出怎样的变化，可以更好地调动员工的积极性，如何去做能够让员工实现能够更加的努力工作？”“我们做出怎样的改变，可以让员工对培训更加积极？”；第二个特征，打破对方的思维局限。如“对于我们目前的这种状态，大家觉得我们的突破口在哪里？”；第三个特征，赋能对方。如“要实现这个目标，我们的驱动力是什么？”
有效提问是把提问当作手段，获取提问者想要的信息、推动现状改善，最终实现组织和个人的共赢。
2.从提问的出发点来讲，问题又可以分成四种：资料性提问、引导性提问、宣言性提问和挑战性提问。
（1）资料性提问：目的在于搜集资料，为后面的提问奠定基础。决策必须建立在真实信息的基础上，但很多时候，领导者认为自己掌握了真实的资料，但可能并非如此，所以有必要运用资料性提问对重要信息进行核查核验。
这个季度的销售额多少？
市场占有率是上升还是下降？
去年的人均效能是多少？
（2）引领性提问是提问者引领提问对象朝着自己想要的方向思考，并寻求解决方案。
标杆企业的人均效能是多少？我们如何能缩小和他们的差距？
我们如何做能够进一步降低销售成本？
我们未来采取在家办公，需要解决哪些问题？
（3）宣言性提问是在引领性问题之后，推动行动者采取行动的问题，实现从认知到行为的转化。
你准备什么时候开始？
你会采取什么行动？
你下一步要达到什么成果？
最快是什么时候做到？
（4）挑战性提问是打破提问对象的思维局限，或者冲击对方原有信念，实现认知层面的突破。
今年我们要实现15%的增长，研发部门应该做什么 ？
我们当然要为客户提供最好的服务，但是一定要研发总监亲自出马吗？
你总说自己的下属能力不行，那当初你为何招的他们？
这四种类型的问题，各有其价值，应在不同的情境下选用不同的提问类型。但总体来讲是层层深入，遵循从搜集信息——认知改变——行动落实——突破局限的发展过程。只有一个人实现了思维模式和行为模式的转变，才意味着真正的转变，从而推动个人和组织迈向更高的目标。
3.从形式的角度来讲，它可以分成开放式的提问和封闭式的提问。
封闭式问题类似选择题，对问题的回答已经给出，只要选择一个或者多个即可；开放式问题类似论述题，没有一个固定的答案，一百个人也许就可能有一百种的答案。
对于这样的提问分类，很多人并不陌生，只是在运用的时候，往往没有在合适的情境下选择合适的问题，可能在应该用开放式问题的时候，选择了封闭式，在应该用封闭式问题的时候，选择了开放式。
开放式的问题，有利于打开思维。当需要搜集信息，尤其是要找到问题背后的问题时，选择开放式问题，有助于发现真相。比如：“造成目前的这种局面，可能的原因还有什么？”
封闭式问题，有利于聚焦思维。当需要强化一个人的行动，促进其迅速行动时，选择封闭式问题，更有利于实现目标。比如：“你今天去拜访客户，还是明天？”。
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提问的判断标准
如何判断一个提问的质量，以作为提问参照点呢？笔者结合自己的观察和理解，把好的提问判断标准，归结为“三有两新”。
一是有方向：有方向是提问者需要聚焦提问的目标，而不被提问对象带跑偏。比如曾有一产品总监向我诉苦：手下的产品经理，各种能力不行。这时我问她：“如果给你的管理能力打分的话，你给自己打几分？”，她说：“打三分。”，我说：“你发现问题所在了吗？”她恍然大悟。在这个案例中，抱怨他人是没有用的，他人的问题可能是因为我们自身引起的，重要的不是解决他人的问题，而是解决自身的问题。通过提问，改变话题方向，让她找到正确的关注点。
二是有力度：通过提问找到问题的真实原因，在现实中，很多问题只是表象，需要通过层层提问，穿过表象的迷雾，找到问题的核心所在，而非浅尝辄止。一研发总监对如何管理孙悟空式的明星员工向我求助。我说：“我们设想一下，假如你是明星员工，你希望自己怎样被管理？”他说了很多，总体上包含四个方面：“授权、支持、给予认可和反馈、多沟通”，我说：“在这四个方面中，你觉得自己最需要提升的是哪方面？”，他说：“我觉得自己的沟通能力挺欠缺的。”，我说：“那你如何去提升它？”，他说：“我报一个沟通方面的课程吧。”
三是有温度：所提问题不至于激起提问对象的防御心理，不敢说出实情。每个人都有防御心理，这是人们在社会化过程中的保护机制。研究表明，当领导者层级越高，得到真相的难度越大，因为人们会屈从于职位压力，选择性地讲领导喜欢听的话而非真实的话。提问对象心理上越安全，得到真实答案的可能性越大。要让提问对象心理上安全，就需要提问有温度。比如“你觉得我们做什么，能够解决我们目前的困难？”与“遇到困难也不想想办法，你是干什么吃的？”哪个提问能让提问对象有表达的意愿，一目了然。
四是新觉察：所谓觉察是指提问对象的认知发生变化。比如企业中，销售和研发相互抱怨和指责是常用的事，如果问：“抛开对方的责任不说，每个部门自己为改进目前的状况，应该做什么？”。这就把部门的关注点从挑战他人转向审视自己，站在一个新的角度看问题。
五是新行动：提问对象在提问者引导下，对未来的行为有新的行动。这是新觉察的进一步延申。比如通过上面的提问，各部门都意识到自己在这件事上应该承担的责任。下一步就是如何承担起责任，做出改变和行动计划的研究与探讨。通过这样的提问，促进行动落地，实现预期目标。
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提问技巧
一是信息准备。提问者应该是对于提问的相关问题信息有足够的掌握，这样才能有的放矢。在数据越来越重要的背景下，每个管理者都应该也是信息官，只有了解了信息，做好功课，才能知道自己想了解的关键点，也才能实现和提问对象的有效互动，获取收益。
二是专注于聆听：聆听是提问的基础，没有有效的聆听就难有有效的提问。现实中，很多时候难以做到真正的聆听，比如假装在听、带着评判去听，难以接收到全部的信息，可能有些有价值的信息就被屏蔽掉，当信息受损时，难以有效提问。
面对过去少用为什么，面向未来多用为什么。一个面向过去的“为什么”问题，常常暗含着这个人是“错的”，会引发辩护和指控，对为什么采用的“因为式”回答也会收窄选择范围，压抑探索不同选择的能力，比如：“你为什么没有参加会议？”任何人可能都会合理化自己的行为，比如客户有紧急的问题要解决，自己忘了等等，他说的可能并非实情，只是事后的合理化而已。而对未来的“为什么”提问，比如“你为什么会选择这个方案”，会产生更多的细节，或者背后的思考过程，容易让人厘清思路，引发洞见或者激励对方。
三是坦诚原则。有时在组织中会有一些让提问者为难的话题，比如事故或者重大失误的问责，这样的问题可能一出口就会让提问对象觉得自己被批评、指责，从而为自己辩护，不利于事情解决。但如果以坦诚的原则，真诚地表达出“只是想知道事情的真实原因是什么，而不是找人背锅。”以此缓解对方的负面情绪，从而为事情解决出谋划策。