中国最牛的房地产公司，旗下没有一支建筑队！

导语

随着移动互联网和科技的不断发展，催生出各种新商业模式，很多传统企业不管情愿不情愿，都已经处于不得不转型升级的局面。转型升级，成为了许多传统企业的唯一出路。问题是向哪走？怎么走？这背后特别考验企业家对产业的认识。

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传统企业的升级之困

向哪走的问题可以参看我之前关于六次元农业的文章，传统企业的转型基础都在于产业的融合升级，以谋求产业价值链的延伸，但实现的方法很值得思考。

毕竟传统企业不像新企业，可以一切归零，从头开始设置受资本欢迎的新商业体。传统企业就像是用积木垒起来的房子，轻易不能动，毕竟牵一发而动全身。

但是，传统企业的结构在今天的时间窗口来看，并不能完全适应当今的中国市场，但是，我们也不能把传统企业全部推倒重来，因为这样做的结果很可能就是加速企业衰败进程。

那么，对于传统产业来说，在做升级转变时，企业原有的推动力是必须要保持的，只是，我们可以利用企业此刻的资源去创造一个新的商业。

传统产业在顶层思维层面上可以不花一分钱，仅仅是用原有产业链的资源，就能构建一个新的天使项目。

不过，这个项目在构建的时候就要想明白，产品定位是什么、产品是什么、给谁提供这个服务、怎么赚钱、竞争对手是谁。

最后如何利用市场上的新资源，再加上公司原有资源的人力，组成一个新的团队，这才是今天的打法。

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万科模式

一个很典型的例子就是万科，万科在今天的房地产行业可以说是龙头企业了。但是你发现没有？很多人在谈到万科的时候，第一反应是万科在房地产行业做的很厉害，这是一家房地产公司。

可是，有谁见过万科的建筑队？有谁在一级市场中见到过万科的身影？都没有吧？

其实万科的操作方式，是以上市公司的名义去买一级开发过的土地，然后做市场调查。

明确地块的地理优势是什么，周边消费人群是谁，目标客户年收入和喜欢的户型分析，最终推算出最适合盖的楼盘类型、面积、价格等。

而且，万科的这个尽责调查是委托给第三方的，第三方做完报告后，万科只需要根据报告内容做决策就行。最后，万科再把决策好的方案交给第三方做修建性详规，设计院再按照容积率开始设计房型。

拿到建筑图纸后，万科会外包给第三方建筑队去建楼房，当楼房建好时，万科会找第三方去销售——也就是说，万科从调研、建筑、营销，把房子卖掉后。

这些流程里，万科都是找第三方做的，他们只有把物业留在自己手里。所以，说万科就是个服务公司一点都不为过。

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传统企业的转型思路

那么，万科为什么要留物业权在自己手里？这就是肉牛和奶牛的区别。所谓肉牛，是把牛的价值体现在大和肥上，通过售卖赚钱，这是一次性生意。

而奶牛，顾名思义，自然是靠本身产出的牛奶赚钱。看起来每一次赚的钱不多，但胜在源源不断，日久天长后，产生的利润一定是能超过肉牛的。

对于万科这样的企业来说，他们就是一头奶肉，因为当房子卖掉的时候，就是跟客户交易结束的时候，但那也是房东跟物业开始发生交易的时候，物业公司变成了老母鸡，每个月都有钱收，每天你都在下蛋。

从拿地到概念性规划、设计、建筑、销售，万科全部都是外包，但企业唯一抓在自己手里的就是“万科”这个品牌。

我们都知道，万科的房子就是比旁边的房子贵10%-15%，因为万科有无形资产的品牌，很多人觉得买万科的房安全可靠，这就是规范化运作带来的品牌效率。很多人认为万科是建筑公司，其实万科就是一个品牌公司，万科在中国的发展速度非常快，因为他是新资产的运营。

万科如果要在某个城市开发，公司来人肯定不是几十个人，最有可能就是只来几个人。这种模式促进了万科的发展，说到底，万科其实是一个轻资产的品牌。

所以传统企业完全可以做自己的天使投资人，在原有产业的基础上，重新创造新的产业，在不同的市场上抽取有能力的人组成新的团队，经过几方的磨合变成了新的品牌，拥有了新的细分，新的定位，再用老公司的资源进行扶持，最终，新的项目就变成了一个天使的项目。

对于中国来说，很多传统企业是在经历了一产的农业或生产制作后，升级到二产加工和制造的。可是，费尽九牛二虎之力到了二产的加工制造厂商，本以为能有“更广阔的天地”，结果发现自己的命运居然是在三产的品牌商控制中。这就是我们常说的，中国人是从OEM开始的。

但是到今天，中国也走完了40年的工业化进程，也进入到了后工业化时代与商业的品牌时代。我自己这些年在为传统企业设计转型升级的时候也发现，传统企业在老产业不动，动一个新项目的方案，在经过了定位、产品、客户、商业模式的推敲和调研之后基本上是完全能实现的。

所以今天传统企业的老板，需要从原来的地盘里出来看一看外面的世界，找一个新的地方再建一座房子，把原来的一些东西搬进来，这样原来的房子受了灾，也还有别的地方住。