拖拉机竞争升级，全行业进入硬核比拼时代
以服务为核心竞争手段，国内拖拉机行业进入硬核比拼时代。
最近赴江苏调研农机终端市场行情，在某知名农机经销商的大卖场里，笔者看到了琳琅满目的机器，其中拖拉机数量最多，品牌也不少，笔者数了一下，居然有东方红、沃得、常发、井关等四五个品牌。
在东方红拖拉机的配重架上有“三包两年”的宣传车贴，这个笔者是知道的，早在2015年东方红就把全系列拖拉机三包期延长到两年，成为当年行业很轰动的营销事件，但接下来看到沃得拖拉机配重架上也有三包期两年的宣传车贴，以及常发拖拉机关键件三包期三年和东风井关拖拉机主要部件三年两年的宣传标语的时候，笔者感觉到意外且很诧异，笔者认为按目前国产拖拉机的质量水准，像东方红这种三包期延长到两年的已经是比较激进的营销手段了，如果把三包期延长到三年的话，实属不理智的行为，某种程度上讲是另一种恶性竞争手段。
成熟理智的厂商应该对售出的产品负有限的责任，笔者认为三包一年，只要符合国家质量三包要求企业就已经尽到了应尽的社会责任了，延长三包期，无论是一年，抑或两年都会隐藏着极大的经营风险，大家可以看到约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰这些跨国公司在全球范围内都执行时限为一年的三包政策，即使在竞争最为激烈的中国市场也没有效仿国产品牌延长三包期。
但话说回来，东方红、沃得、欧豹等头部品牌祭出了三包两年的服务政策，一方面说明竞争过于激烈，企业不得不推出这种激进的营销手段，另一方面来说头部品牌既然已经划出道来了，其他的品牌就不得不跟进了，否则低价、打折、送油等常规的营销招数都得统统失效。
也就是说整个农机行业已被一拖东方红、潍柴雷沃、江苏沃得等头部品牌带进了服务战。
笔者认为国内拖拉机行业会经历产品竞争、渠道竞争、价格竞争和服务竞争四个阶段。2013年之前是产品竞争、渠道竞争，在2014-2020年期间，由于新出现了近150个新品牌，于是整个行业被拖进了价格竞争，而在2015年一拖东方红率先推出二包两年服务政策之后，雷沃、沃得、东风、常发等品牌主动跟进，行业进入了服务竞争时代。
一旦企业把服务作为核心的营销手段，一方面说明价格战、机群战、渠道战、突袭战等常规营销手段已经失效，另一方面说明整个行业的竞争升级了，行业的淘汰赛和洗牌已经开始了，整个拖拉机行业进入硬核竞争时代。
有别于过往，在硬核竞争时代，哪些原来屡建奇功的投机取巧、打政策擦边球的手段已然失效，企业开始了真正的硬实力的比拼。
为了迎接硬核竞争时代，以及在硬核竞争时代生存下来，笔者认为国内拖拉机企业要强化或构建以下的硬核竞争实力：
一是提高规模化水平。拖拉机行业下半场的竞争，规模化是必不可少的硬核实力，没有超出行业平均规模化水平的企业没有存活的可能，工业经济本身就是规模经济，从第一次工业革命肇始，人们走出手工作坊走进工厂，目的就是追求规模效益。
在充分竞争的市场里，每个行业和每一类产品都有最低生产规模，这个量就是企业的盈亏平衡点，如汽车工厂的最低规模产量是50万台，低于这个产量是铁定亏损，过了50万台的门槛才有盈利的可能。
早年前参与了零点咨询的一个大中型拖拉机的咨询项目，当时的结论是25马力以上大中型拖拉机的盈利平衡点是3000台，这是10年前的结论，放在现在不一定成立，现在门槛一定会更高，就假设以3000台为规模分界线，梳理一下国内200多家拖拉机品牌，能达到3000台产量的不超过20家，也就是说有180多家拖拉机企业达不到规模效应。
在硬核竞争时代，企业不可避免参与到以价格战为首的恶性竞争，再加之还要跟进头部品牌的服务战，所以企业必须靠规模化生产来追求规模效应，没有规模效应就没有基本的生存权。
二是打造卓越的低成本经营能力。从无数的行业发展周期看，企业之间竞争的最终归途都是成本竞争，随着用户越来越成熟，用户的购买和消费将越来越理性，最终是性价比高的产品胜出，也就是产品质量要好，价格还要低，而能实现这种“鱼和熊掌”兼得就得靠低成本竞争。
低成本竞争模式不等于低价竞争，低价竞争属于恶性竞争，价格战是一种消耗战，往往是零和游戏，“杀敌一千，自损八百”，所以价格战是一种战术性安排，往往不能持久。
低成本竞争是一种良性竞争，有几种情况：一是同等质量的情况下，成本比竞争对手低，企业利润也会比竞争对手高或在打价格战时仍能盈利或可以比竞争对手支持更长时间；二是同等价格的情况下，成本比竞争对手更低，企业比竞争对手赚得多；三是即使竞争对手打价格战或自己主动发动价格战，低成本的企业更有竞争优势。
可见低成本竞争是一种很高端的竞争手段，是一种以内部强大的成本控制能力优势为前提的竞争，拥有低成本能力的企业不惧怕价格战，拥有低成本优势的企业有能力发动价格战且不怕打价格战。
低成本是一种战略性的目的而不仅仅是手段，通过降低生产成本，要提高整个行业的盈亏线，让没有成本优势的企业自动退出。
比如目前产能达到300台的拖拉机企业能实现盈亏平衡，但通过企业的低价竞争，要达到3000台的产能才能实现盈亏平衡，产能不足和没有成本优势的企业就没有生存的基础了，这将会让行业得到净化。
全球范围内看，低成本竞争的最佳榜样是中国的格兰仕。格兰仕通过供应链和内部的努力，不断地降低成本同时降低市场的售价，其价格一直降到比行业内的假冒伪劣产品都要低，这让成百上千的跟随、模仿型企业失去的生存的条件，逼着这些企业退出了市场竞争，还有一些不想退出的企业自己生产不划算就找格兰仕OEM。
国内农机行业需要格兰仕式的企业，需要通过卓越的成本控制能力提高整个行业的生存门槛，把没有实力的企业扫地出门，从而净化环境和重新建立行业竞争秩序。
三是加强核心部件自制能力。服务战是能力之战，一拖东方红之所以敢在2015年就推出三包两年的服务政策，这一政策在很长时间内竟然没有企业敢跟进，包括约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、爱科等实力更为强大的竞争对手都不敢跟进，背后的一个主要原因是一个硬核实力：核心部件自制能力。
对国内农机史比较了解的读者都知道一拖是共和国的长子，是国家一五期间156个重点建设项目之一，当年为了一拖链轨拖拉机项目，国家原机械部举全国之力以一拖链轨拖拉机工厂为中心建立了发动机、履带板、履带支重轮、齿轮、传动轴、壳体等配套体系，这些配套工厂大多在一拖内部，并一直延续到现在，后来一拖从履带转换到轮拖，但大中型拖拉机的核心部件内部自制能力一直存在且进行了强化，目前一拖是国内唯一一家能从铸造、锻造、车铣刨磨热处理加工零部件，到发动机、车桥、变速箱、驾驶室、提升器、转向器的关键核心部件的企业。
核心部件自制率高的最大好处是质量把控能力，大量外协工厂的质量是掌握在企业外部的代工厂的，而核心部件自制企业的质量把握能力在企业内部。
所以一拖东方红拖拉机之所以敢率先推出三包两年的服务政策，是基于对企业产品质量的信心，而质量的信心则来自企业内部核心部件深度自制能力。
延长三包服务是一种高级的竞争手段，这种竞争一定是建立在高品质的基础上，如果对企业的产品质量没有把握，只是出于竞争的需要勉强地延长三包期，就是“东施效颦”，如果质量不过关的话，企业就要多多付出一年的三包服务费，这可真的是“搬出石头砸自己的脚”。
硬核竞争时代，企业第一应该要提高的就是企业的内部自制能力。从全球范围内看，100多年的拖拉机史，还从来没有一家拖拉机企业是靠外协长期占据市场优势的。
四是打造强大的代销商体系。说到代理商，笔者认为整个农机行业都应该向美国卡特彼勒学习，卡特90年辉煌，其中有一大半的功劳归功于强大的代理商体系。
笔者认真地研究过美国卡特彼勒的代理商体系，发现至少有以下几个特点：一是寻找中小型的代理商，这样做的好处是听话配合度好；三是给经销商赋能，把小经销商培育成大经销商，在这个过程中优胜劣汰和培育感情；三是不离不弃，卡特一旦选定就会长期合作，即使经销商犯了错误也是厂家帮助解决和共同渡过难关，目前在全球范围内卡特也只有177多家代理商，几十年都没有变；四是事业传承，卡特的代理业务可以家族相传，目前卡特的经销商很多都是三代、四代了。
稳定而强大的代理商体系成就了卡特，也成就了177家经销商，这些经销商虽然是独立的法人实体，但事实上已经是卡特彼勒公司的一部分了。
国产拖拉机企业目前渠道非常混乱，一方面是上游生产企业为了追求更多的销量，不停地划小代理区域，让经销商无法实现规模化经营，另一方面是多头授信，人为的挑动经销商之间恶性竞争，结果是经销商离心离德，大品牌的错误为200多家小品牌创造了进入高品质渠道的机会。
国产拖拉机品牌应该学习卡特的经销商管理理念和发展体制，要从长期主义的角度来看待和处理好经销商的关系，不要见利忘义，也要不始乱终弃，没有强大的代理商体系，就没有规模化的分销能力的打造强大的品牌。
五是抢占智能化赛道。有人说国产拖拉机技术水平落后于欧美同行30年左右，这应该不是妄自菲薄，事实上近几年国产拖拉机行业有明显的“竞劣”倾向，其中“大马拉小车”就是一种典型的表现，生产企业没有想着在技术、性能、结构、核心部件上去创新，而是把跨国公司在几十年前早就淘汰掉了的梭式换挡、同步器换挡传统系统经过修修补补之后换上更大马力的发动机，从而多获取国家农机购置补贴资金，照这种思路，再有30年，国产拖拉机也赶不上欧美同行的水平，在我们原地踏步甚至倒退的时候，欧美同行仍在大踏步地前行。
落后就要受制于人，目前最先进技术的高端拖拉机跨国公司并没有引进中国市场，国内销售的是上一代或早就落后的机型。
国产拖拉机企业一方面要补贴上硬件的短板，另一方面要积极寻找弯道或换道超车，比如智能化、电动化、无人驾驶等，目前国内农业无人飞机已经处于全球绝对依靠位置，利用现成的智能化、无人化技术，国产拖拉机品牌可以快速发展智能拖拉机。
新能源、电动化、智能化、无人化一定是未来拖拉机行业的新风口，未来类似特斯拉的全球新霸主一定会在智能化领域产生。