再问新零售，小可爱“盒马” 有什么魔力？ ——访盒马全国规划总监 刘慜
盒马全国规划总监 刘慜
导语：从盒马鲜生到盒马超市、盒马mini等等，自诞生起就被誉为“新零售”标杆的盒马，这些年来从未停止过探索的步伐。
盒马的问世，正值生鲜电商行业动荡之时——行业前辈的轰然倒下为整个行业前景蒙上了一层阴影，“新零售”的出现被视为救命稻草。在盒马诞生的最初几年，关于盒马和新零售的解读铺天盖地，本刊也曾专程前往采访CEO侯毅，为读者揭开盒马的面纱。
时过境迁。盒马不再只是“鲜生”，目前盒马鲜生220家门店、7,000多个SKU，在扩充盒马的不同业态后，盒马里达到100,000个SKU，用自己的发展诠释了新零售的走向。盒马全国规划总监刘慜解释道，损耗高、毛利率低、标准化低是生鲜行业的固有痛点，传统B2C电商也无法解决这些问题。所以在诞生之初，盒马就采用了门店+B2C的模式，线下场景除了获客、保持黏性之外，其实对整个损耗的管理和控制也有积极作用。市场也将“新零售是线上线下融合”奉为圭臬，但落地效果却良莠不齐，更多的是徒有其型，盒马有何独到之处？
作为第一个吃螃蟹的人，盒马自然遇到了极大的挑战。第一是线上线下库存如何一体化、第二是生鲜产品损耗如何管控、第三是如何快速送达，这三个挑战背后，是盒马在构筑整体供应链时就必须解决的问题。
首先是仓网规划。“兵马未动、粮草先行”，进驻新城市之前先建设配套的仓网是必要的，盒马也会考虑更多。如多温层的建设、DC和RDC支持未来业务增长的可扩展性、偏远地域供应能力等等。例如针对中西部地区供应能力不足的问题，盒马将物流网络升级到供应链端，包括利用RDC实现库存共享，让商品在整个体系内流动顺畅。甚至为了保证海鲜的品质，盒马建立了生鲜电商行业的第一个活鲜散养物流中心，该中心内养殖了来自各供应商提供的鲜活水产产品。
门店规划
其次是门店的使用。盒马的门店实质上是“店仓一体”，其中“仓”占每个门店的面积为1/3左右。盒马线上订单始终保持在50%以上，因此带来了大量的拣选和配送作业，这对于订单的有序度是非常大的挑战。相比之下，传统商超以线下实体门店为主，而前置仓受到门店库存面积和SKU的限制，拣选量极为有限（每天至多2,000单），甚至还对购物体验造成了影响。加之盒马的大数据分析，提前按照商品的销售热度配置了每个门店仓的库存，尽量避免拣货员频繁到前场拣货。而且为了管控生鲜品的品质和损耗，盒马在源头就对商品的品质进行了精心挑选，并使之“标品化”更易于线上销售。
技术与设备的加持
再次，大量启用先进的技术与设备，保证订单的有序履行。例如重视系统的作用，通过相应的系统来区分线上线下的库存，避免出现商品因线上线下的采购状态而出现库存错误；通过物流系统优化订单次序，优化拣货和配送的效率等等。硬件方面，盒马在首店开业之初就大胆引进的悬挂链输送系统已经成为一大亮点。此外，包括如PDA、输送线等智能物流设备也被大量应用于盒马店内。对于配送端，盒马也针对性地研发了相应的配送工具，例如多分层的保温箱，以满足不同温度、生熟分离的配送需求；抛弃常规的冰板，设计可折叠的冰板，降低了冷链缺失的风险。据了解，2020年4月17日上午，盒马产业基地在浦东新区航头镇正式动工。该基地集全自动立库、自动存储输送、分拣加工为一体的加工配送中心，投产使用后，年营收将超100亿元人民币。此外，而且盒马还创新地将AGV改造为送餐机器人，提升了客户体验。
“在盒马所有订单都是以批次为单位的。”刘慜补充道，“我们采用了分区拣货的方式，每个品类都有相应的人员负责，最后合流到一个批次内。这样在拣货和加工时，我们就做好了温层、生熟的区分，打包人员也会根据这样的逻辑去打包并放置保温箱内。”
“3km内30分钟送达”的秘密
盒马覆盖“盒区房”“3km内最晚30分钟送达”亦是论证后推出的。第一是食品安全。例如食药监局对于外卖的要求是送达客户时热食商品中心温度为60摄氏度，所以经过测试三十分钟送达是一个可靠的时间点。而且，盒马拥有大量的生鲜、冰激凌等产品，这些产品对于温度的要求非常苛刻，所以采取“3km30分钟”能够保证很好的体验。第二是能够提高订单密度。相较于对温度不敏感的商品，对时效和配送距离其实并无要求，但远距离会拉低配送员的效率，单位时间内3km内配送的订单比10km内显然更多，成本上也会更经济。第三是盒马基于自身订单结构，希望能够通过这样的方式来保证客户群的交付体验。
刘慜总结道，其实新零售背后的核心就是用互联网重构零售，对于人货场的互联网化，盒马定义新零售，核心是如何通过互联网的技术手段，能够提升更高的坪效。
新零售之“新”，并不只是门店不同的装修、先进设备的使用等，更在于服务理念的转变，因此盒马延续了阿里的企业价值观。刘慜表示，在盒马创建的过程中，就是实践客户第一的过程。消费者对于美好生活的憧憬和向往，都会在盒马实现，这是盒马的目标。盒马改变了过去传统商超的做法，建立了以消费者为导向去寻找商品、创造商品的体系。例如盒马创造了“日日鲜”品牌，定义了每个商品的需求，并通过有能力的供应商来实现。典型的以牛奶为例，日日鲜采用了非市售常见的750ml容量，是因为这正好是一家三口一顿餐食的份量。
“对任何企业而言，人永远是最核心的资源，盒马亦是如此。”刘慜表示，“盒马在整体物流供应链体系的建设过程中，需要大量的人才来支持，但是市场中的人才极少能够符合我们需要的，大部分都是需要通过盒马的培养体系。”盒马对于人才的要求，不仅在于本身的专业知识技能如物流、运营等，更需要其拥有较强的学习和适应能力。
资料图片：收餐机器人
前置仓是“伪命题”
解决了初期的挑战，并不意味着盒马的发展能够一帆风顺。摸着石头过河，在运营过程中盒马不可避免地出现了迭代和试错，例如对于“前置仓”的态度就是最典型的。此前，盒马CEO侯毅公开表示，“前置仓是伪命题”，对此刘慜也做了剖析。
首先生鲜毛利率低导致了客单价不高，而相对高昂的物流成本让企业必须要严格控制损耗来提升盈利水平，由此又带来了缺货问题。其次无论是否有前置仓，仓储成本是无法省去的，而前置仓的大小（一般为100~200平方米）限制了商品的SKU和库存，导致企业无法通过扩充品类来提升客单价。刘慜表示，常见的休闲食品、日化商品等量级，完全能够覆盖生鲜的量级。但是这些产品的SKU数量巨大，并非前置仓能够容纳，而若采取扩仓，仓储成本也会进一步增加。最后没有门店意味着没有线下互动，线下陈列带来的边际效应也就无从谈起，对于客单价的提升也是无能为力了。
“2020年，盒马计划将盒马小站全部升级为盒马mini。通过这个模式提升盈利和客单价、保持粘性，盒马mini已经见到明显效果，且远远超过前置仓。”刘慜坦言。
上线“盒马里”等新业态
除此之外，消费者的需求也在不断地变化中，盒马自然也需要闻风而动。例如为了满足消费者休闲购物的需求，盒马推出了“盒马里”业态，并继承了“线上线下一体化”，盒马里中大部分商品能够实现线上线下同步购买。
“需求总是领先于技术的，每一天都会感受到新的挑战。这也不断刺激我们去创新，保持激情，勇于探访'无人区’。”刘慜最后说道，“因为为消费者实现鲜美生活的愿景一直没变。”
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