仅半年,我喜欢的这个地产职业经理人离职了

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9月7日,起步南昌,香港上市的新锐房企新力控股发布公告称,陈凯先生因需投入更多时间于个人及其他事务,已提出辞任,自2020年10月1日起生效。
陈凯辞任后,由新力创始人,年仅44岁的张园林担任行政总裁继续带领现有团队。
遗憾,凯总竟然只在新东家呆了半年而已。他是我本人特别喜欢的地产圈职业经理人之一。
陈凯早年一直在央企华润供职,先后任职华润置地执行董事,华润置地上海公司总经理、龙湖地产执行董事、运营总经理、复星地产总裁、阳光城总裁、中南置地董事长。

2020年3月,陈凯加盟新力。据说离开上一任东家中南置地时,有卓越等多家房企向他抛出了橄榄枝,由于新力控股董事长张园林十分诚恳,陈凯最终选择了新力担任联席董事长、行政总,合约为期三年。

不过薪水仅为每年120万元以及酌情奖金,当时我还想为什么待遇会这么低?后来打听得知承诺的好像有股份分红。
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陈凯的能力很强,从几个企业发展规模就可以看出。
2012年陈凯加盟阳光城,2015年离开。看看阳光城的业绩:2011年23亿,2012年100亿,2013年220亿,2014年230亿,全国排名是29位,2014年市场不好,所以只比2013年的销售额增加了10亿。
2017年至2020年,陈凯曾就任中南置地董事长,带领公司完成从500亿元至2000亿元的跨越。

加盟新力后,陈凯也迅速进行了一系列的改革,在组织架构和人事、投资战略等方面做了一系列调整,比如他一直以来都倡导组织管理扁平化,提升企业运行效率,同时还建立了优秀人才共享共赢机制,吸引优秀人才,提升现有人才的战斗积极性。

他的目标是:再造一个“中南”。

没想到不到半年时间,在9月1日就正式提交了辞呈,且离职态度坚决,其中原因,相信只有当事人才知道,据地产一条报道,矛盾爆发的原因是某些高管的去留上。

新力地产的发家地是江西南昌,我曾经在2017年和新力有不少交流,我第一次见到地下车库也安装中央空调的,就是新力南昌的一个高端项目。

新力2010年才成立,在2012年有了第一个项目,销售额也只有1.29亿,在很短时间迅速发展为江西老一,并将总部搬进了上海。从成立到上市新力仅用了9年,2019年其全年操盘数据销售额为680亿。

从2014年起,新力就开始为高速发展做储备,当时默默无闻的新力便提出“向百强房企要人才”,进入百强后,新力便开始“向五十强、二十强房企要人才”。

倡导同路人精神,利用高薪酬、高激励后,找到最有战斗力的人,再把人员精简一点,效率提升一些,强调人均产值,从控制人工转变为向人员要效益,人尽其才,人尽其用!

最新的财报数据显示,今年上半年新力控股营业收入为87.03亿元,同比增长约24.6%;毛利为26.3亿元 ,同比增长约13.8%。

克而瑞数据显示,截至2020年8月份,新力控股全口径销售额613.8亿元,位列34名;操盘销售额468亿元,位列39名。

虽然销售额和名次一直在增加,但新力这几年的确拿得出手的品质项目少了很多,在品牌的传播上也不太重视。

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无论如何,希望陈凯总在未来的职业生涯舞台发挥更大的作用,为行业做出更多贡献。

近期又在重温《房地产战略突围的N个方式》这本老书,其中陈凯对阳光城阶段的管理和战略介绍较为详细,主要内容与大家分享一下。

1、找到合适的人,形成有战斗力的团队

用高薪酬、高激励后,找到最有战斗力的人,再把人员精简一点,效率提升一些,强调人均产值,从控制人工转变为向人员 要效益,,人尽其才,人尽其用!

2、找到合适的发展模式,快周转

对阳光城来说,高周转和低成本就是他的特长,高周转策略很多企业都在做,但真正实现高周转却不容易。比如万科5986策略就是9个月开盘首次开盘销售8成,而阳光城开盘这个时间是6-8个月,并且部分项目还做到了首次开盘当天售罄。

要做好市场细分。阳光城聚焦主流的刚需市场,面向首置和首改人群为主。

即使做别墅,也是做高周转导向、高性价比、快去化的经济型别墅。

做对产品,在客户需求和定位上下功夫。陈凯这样描述:“阳光城对一个项目的定位,我们几乎可以看到,每一个客户是长什么样的,拎什么样的包,开什么车。”重要的是客户需求,而非专业人士认可的品质,“当你把品质拼命提高到95分的时候,怎么可能高周转?但反过来说,90分的学生也是好学生啊。”

3、标准化,只有标准化才快的起来,才有高周转的可能

阳光城要求产品、研发、土地、人工、供应商等都是“标准化”的。
阳光城的产品线复制核心从研究客户生活习惯及所需户型出发,做一些模块化的研发,再进行核心产品图纸标准化,把外立面做一些个性化的研发,而后结合成本核算、分供方选择,这些都在拿地之前确定下来,省掉这些时间,最终支撑高周转。
阳光城的产品分为三类七条产品线,一类是刚需产品,第二类是首改产品,第三类,会适当加大商业、写字楼等的比重,以规避限购和提升利润。

4、控制成本,才能让售价更有竞争力

资金成本:资金成本从15%降到10%,为什么整体资金成本可以从15个点迅速降到10个点了。

陈凯这样解释:渠道多了,谈判能力提升,银行、信托、地产基金或其他资金方谈融资,不同的渠道谈得结果很可能不一样。其二就是企业规模上来了,原来我销售30亿,银行都不怎么理我,现在我过100亿、200亿了,进了30强,银行就愿意主动跟我合作了,这是小而美不容易需要拼命最大规模的原因,银行永远是嫌贫爱富

拿地和产品成本;先控制拿地成本,其次是土地的利用即做什么产品,设计阶段就决定了成本的70%,其次才是选材料阶段控成本,最后就是招投标比大小,做集中和规模采购。

他认为对整个成本,供应商的管理价值占5%就了不起了。所以成本控制一定在前端,而且研究客户对价格的敏感性是成本投放的关键。

土地成本这块,地块要保证资金安全和经营安全,选择符合高周转策略的地块,不能简单的看这块地溢价高不高,他说阳光城拿地,不会简单看地价贵不贵,而关键是看售价和地价的关系如何。

6、奖罚分明
纪律明确、奖罚分明。大家做多少事,有什么奖励什么惩罚,都要制度清晰。

比如一个项目,如果8个月、10个月都开不了盘,这样的地再便宜也不拿,这就是纪律,是要严格考核的;再比如低成本有具体的标准,超过预算就要罚,节约就要奖,信息透明,评价正向,文化健康,这样的企业想不做大都难。

7、企业文化

阳光城企业文化有12个字。

“简单透明”:阳光城要求把复杂的事情变简单,做简单,要求整个经营逻辑要简单,管理架构要简单,管理动作要简单,管理过程要透明,只有真正简单了,透明了,才能高效。

“结果导向”:这是追求,企业永远是个经济体,你要给投资人回报,要“以业绩论英雄”,必须关注结果与效果。

“同甘共苦”:高周转对员工意味着高强度。

别人可能十个月干完的活在阳光城也许五个月就要干完,因此企业文化就不能老提“轻松生活”、“工作生活双平衡”之类的话,所以阳光城提出了“同甘共苦”的文化。

其次,是因为战略与业绩的完成依赖员工能力和付出,同甘共苦更容易增加组织的凝聚力和活力,更容易众志成城完成业绩。

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