麦肯锡咨询创始人箴言：好领导都有这3种特质
编者按：本文来自微信公众号管理的常识（ID：Guanlidechangshi），作者：晋良，创业邦经授权转载。
今年，知名职业网站efinancialcareers发布了【2021咨询公司薪资数据】，麦肯锡咨询顾问以30—35w年薪，在国内排名第一。
作为咨询行业最顶尖的公司之一，光鲜、高薪、精英已经是麦肯锡的代名词。可你知道么？其实咨询行业，也是由麦肯锡公司开创的。
令人惊奇的是，这位开创咨询行业的公司CEO，不叫麦肯锡，而叫马文·鲍尔，他被誉为“管理咨询之父”。
鲍尔除了带领麦肯锡壮大崛起，还在1953年，率先决定大批量招募刚出校门的MBA毕业生。
1966年，他又放弃了“一夜巨富”的机会，拒绝让麦肯锡公开上市。之后为了大家的利益，他将自己持有的股份，以极低的价格分了出来。
为什么鲍尔不用自己名字开公司？
为什么他敢用刚出校门的年轻人？
为什么他会拒绝上市的巨大利益？
01
他用导师的名字
开辟了管理咨询领域
1933年，30岁的马文·鲍尔辞掉了律师工作，跳槽到麦肯锡会计和管理工程事务所。这家公司，由詹姆斯·O·麦肯锡在1926年创办。
当时公司的主营业务，是将会计与管理相结合，服务一些工厂客户。这在一定程度上是咨询的前身。
1937年10月，因过度劳累，麦肯锡在巡视完工厂后，患上了重感冒，随后转成了肺炎。
可惜的是，当时并没有专用抗生素能治疗这种肺炎。11月份，麦肯锡不幸去世，享年48岁。
图：“詹姆斯·O·麦肯锡去世，享年48岁”（《国际先驱论坛报》，1937年12月1日）
得知这个消息，马文·鲍尔十分悲痛。
在他眼里，这场变故让自己失去了一位最敬仰的人，也失去了一位能够相伴学习的人生导师。
之后在1939年，鲍尔决定独立创业。他特地买下了原来的公司，拿到名称使用权后，就将麦肯锡作为自己公司的品牌商标。
从1939年至今，82年的时间，麦肯锡这三个字，从未改变。这已经成为很多人心中，最坚实的烙印。
鲍尔的主要目标，是帮助企业进行第三方的管理咨询。
之所以要这样做，是因为早年间他在担任律师，和许多破产企业打过交道时，就发现一些公司之所以会破产，并不是因为CEO很蠢，而是因为层级的限制：
下属害怕领导掌握的权利，平时不敢违抗指令，更不敢主动表达观点，从而导致信息的缺失，让CEO们无法做出准确决策。
如果这些公司高层，能获得符合实情的报告和数据，未必就会破产。
这就凸显出管理咨询的重要性。
但当时美国还没有公司专门干这个，也没有人想到，企业需要从第三方视角审视自身问题。有些人听到麦肯锡咨询，甚至以为这是“骗子公司”。
面对外界这些压力，鲍尔坚定不移。他觉得这事必须做，还要做好。
那个时期，二战还未结束，很多人都去参军了，想找到合适的人也不容易，只能先用一些资历普通的人。
1953年，麦肯锡公司做了一项决定，直接从MBA院校招募毕业生。
在那个年代，有经验的人，要比有学历的人更吃香。大家都不相信“嘴上无毛，办事不牢”的年轻人能干出啥正事。
但鲍尔不这么认为。因为麦肯锡所面对的客户，都是在一个领域深耕5年、10年、20年的人。他们不缺经验，缺的只是审视问题的思路与规划未来的想象力。
而年轻的MBA毕业生，完全可以通过自身聪明的头脑，加上对工作的热情与求知欲，弥补客户的短板。
咨询的本质，就是通过外部顾问的介入，与CEO客户形成互补，大家相辅相成，一同解决问题。
所以鲍尔创办麦肯锡，不仅开创了一个全新的行业，还通过咨询的特点，给了年轻人们发光发热的机会。
02
为了价值观
他开除了公司红人
麦肯锡在随后的发展中，实行了共同领导的企业价值观。
虽然有些事，需要鲍尔确定大致方针，但他并不是位“独断专权”的人。
鲍尔希望公司所有人，都拥有领导的权利，掌握一套共同的解决问题方式，能迅速切中要害，提出有洞察力的解决方案。
为了让价值观得到落实，他向公司上下，明确了6点要求:
1) 将客户利益置于首位，把自我与工作分离。
2) 始终如一又思想开放。
3) 以事实为依据，从一线出发来解决实际问题。
4) 从全局背景角度，和后续行动角度来看待问题和决策。
5) 激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。
6) 反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解，接受这些价值观并落实到行动上。
这期间，如果有人违背了价值观，鲍尔会迅速采取行动。
麦肯锡公司曾有一位业绩很好的顾问格里·安德林尔，人非常聪明，是领导眼中的红人。他在参与最高管理层组织的项目时，想要另立山头，让公司设置新的主管职位，并由他担任。
这种掺杂个人私心的举动，直接碰到了公司价值观的红线。鲍尔得知后，立刻给这名顾问打了电话：“这件事是不是真的？”
得到对方肯定的答复后，鲍尔用严肃的语气说道:“你在30分钟内离开这里吧，要是需要，我可以叫物业来帮你把东西搬走，你走吧。”
其实在当时，若是让这位员工离开，对公司来讲肯定是个损失。但鲍尔不为所动，他下决心要借着这件事告诉大家，要么你遵守这些规则，要么马上走人。
曾有人问过鲍尔，为何要如此执着于公司价值观？他的回答很简单：“如果不遵守公司价值观，那还要价值观干什么。”
坚定、铁腕、干脆利落，这就是鲍尔的行事风格。而这种精神，也成了如今麦肯锡公司的价值支柱。
之后，在20世纪60年代到70年代初，一些服务性公司纷纷开始上市。眼看这些人赚了大钱，麦肯锡公司内部，也有一些声音，支持公开上市。但鲍尔却不这么认为。
因为他觉得，公司一但上市，就需要对股东负责，满足市场的期望，由此产生的经济业绩压力，必然会削弱麦肯锡的独立性。
再加上上市后，为了让财报好看，肯定会导致公司接受一些不太恰当的客户委托。
违背了公司价值观，以往所坚持的一切，都将成为空谈。因此，鲍尔不想为了钱，出卖企业的初心。
但另一方面，他确实要考虑公司员工们的利益。作为弥补，鲍尔做了一个惊人的决定——把自己所持有的股份，按照账面价值，回售给员工。
这等同于，鲍尔把原本属于自己的钱，分给了大伙。
对于这个举动，当时麦肯锡公司员工们也十分感动。有一位合伙人就曾分享说：“如果研究一下其他公司衰亡的原因，你会发现，主要原因都是创始人暴露的贪欲。”“但鲍尔就不一样，他把自己股份中的财富传给了公司，没有使劲捞干最后一点利益，这给我树立了一个伟大的榜样。”
这段话，也是当时许多麦肯锡员工的心声。
鲍尔的慷慨，还远不止于此。
1967年，即将年满64岁的马文·鲍尔，不顾公司其他合伙人反对，毅然从CEO的位置上退了下来，把机会让给了新的继任者。
因为他明白，如果老一代领导者不挪出位置，新的领导层就无法获得成长，公司发展也会受到限制。
与其执着于领导权力和那些浮华的世俗名利，不如放开手腾出空间，让年轻领导带领麦肯锡步入新的阶段。
就像他自己曾讲的那样：“很多人都说，如果继续留在岗位上，或者把股份卖个高价，就能赚更多钱，但我不想这样。”“我想建立一个，能在我身后继续发展的公司，这才是我的雄心壮志。”
如今看来，鲍尔曾经的期望，现在实现了。
03
从鲍尔身上
我们还能学到什么？
除了这些故事，在鲍尔身上，还有三点经验值得我们学习：
1.解决问题的核心，是要找准问题
在1941年的一次内部培训中，鲍尔说：“如果我们想建立起问题解决专家的声誉，就必须能够分辨和评估各种经济、社会、市场趋势的影响。”
具体有四个特点：
第一， 在下决心解决具体问题之前，要先对整体情况进行诊断。
第二， 要由我们决定解决问题的先后顺序，努力说服客户让我们按照轻重缓急执行。
第三， 外部因素在内部问题的解决方案中，往往更为重要。
第四， 很少有问题能在企业的某一个部门中得到解决。
这些内容的意思，就是说我们要避免“找对答案，却答错问题”的情况。
因为如今优秀的管理者有很多，大家都有实力找到问题的解决办法。但我们在工作中，问题的数量是非常多的。
很多公司之所以会失败，是因为管理者在应对问题的过程中，眼花缭乱。最后对错误的问题，提出了正确答案，到头来只是白费功夫。
2.领导力的核心，是要以身作则
麦肯锡公司曾有一位新人，在和鲍尔的项目讨论中，发现了一些问题。根据自身以往的经验，他觉得自己不能反驳领导。
但新人也知道，公司的价值观就是在这里，员工怎么想的，就可以怎么说。
就在他犹豫之时，鲍尔突然问了一句:“没问题了吧？”
新人鼓足勇气回答道：“不，我觉得有问题。”
等新人讲完意见，鲍尔回答说：“啊，谢谢你。”然后立刻把自己写的东西删掉，全部换成新人所讲的内容。
这件事发生在1961年，一直到41年后的2002年，这位前麦肯锡员工接受采访时，还记得清清楚楚。
还有一次，《华尔街日报》刊登了一篇关于麦肯锡的负面报道，通篇都是批评。
鲍尔得知这件事，立刻召集下属开会，但他并没有反驳报道中的观点，而是说：“对于这篇批评文章，我们应该有则改之，无则加勉，但要保持警醒，防微杜渐对待报道中所提到的种种问题风险。”
这就是鲍尔的领导力，通过自己的实际行动，去影响员工。
承诺的做到，规定的遵守，有CEO在前面以身作则，也就能够对公司上下起到积极的影响。
3.决策的核心，是要分清步骤
鲍尔在领导麦肯锡公司时，总结出了一套决策方法，具体如下：
1）决定是否要制定决策？
a.当下提出问题是否合适？是否符合项目目标和事情流程？
b.若是制定决策，是否会打乱原本的计划？下属有能力执行么？制定决策需要的信息是否充足？
c.你是否有指定决策的责任和权力?
d.对于决策的指定，是否有人比自己更合适？
e.如果决定当下不做决策，需要告知相关人员，并说明原因。
2）评估情况
a.收集所有与问题相关的事实信息。
b.找准问题的核心，确定是哪个因素影响了相关目标的实现。
c.拒绝考虑与当前行动无关的一切事件，眼睛要紧盯目标。
3）思考问题，得出结论
制定可选择的解决方案，并测试方案的利弊，可以从以下角度着手：
a. 根本目标，例如通过为客户提供更好的服务，在长期获得更多盈利。
b. 近期目标和政策。
c. 成本。
d. 对人员的影响。
e. 道德规范。
4）确定决策流程
a.将要采取的行动，分解成简单的组成部分，分清轻重缓急。
b.了解下级的想法，承认自己也有不知道的事，也会犯错。
c.确定完成日期，以此倒推出任务的时间安排。
5）落实责任
a.确保每个人都明白，自己要做什么以及为什么要做。
b.确定完成业绩的具体标准，激励政策。
6）跟踪
a.对下属的执行保持关注，寻求定期反馈，确保决策得到执行。
b.和相关下属一起考核业绩，让他们了解自己做得怎样，要着重强调一些关键点。