【研究学苑】从创始人视角看绝味食品如何胜出
休闲卤味行业是个不错的消费赛道，有广阔的市场空间，龙头企业又找到了适合产品的渠道模式，具备优秀的管理能力。
但当各个玩家在面对同一个行业时，因为不同的创始团队，选择了不同商业模式、秉持不同管理风格，因而呈现出非常不一样的成长路径。从今年中报看休闲卤味“三巨头”绝味食品、周黑鸭、煌上煌的经营数据如下：
1）绝味：
2020H1营业收入24.13亿元（YoY-3.1%）；归母净利润2.74亿元（YoY -30.8%）。上半年净利率下滑4.55pct至11.37%；毛利率+0.09pct至34.3%。截止6月底公司门店数量12058家，上半年净开店1104家；估计到9月底合计净新开1200家左右，超过年初公司的全年开店指引，说明其在疫情中鼓励加盟商开店、抢占优势点位（需给予补贴），进一步强化竞争优势。
2）周黑鸭：
2020H1营业收入9.03亿元（同比大降44.4%）；净亏损0.42亿元，19年同期盈利2.2亿元。门店基本持平在1367家，增加了约100家加盟店。
3）煌上煌：
2020H1营业收入13.6亿元（YoY +16.8%）；归母净利润1.58亿，同比增长+12.3%（公司预估全年净利润增速25~30%）。公司门店数增长较快，上半年新开店617家，关店171家，净开店446家，到约4100家。
以下我们从绝味戴文军的履历和战略选择出发，站在创始人的角度看企业如何在行业竞争中胜出。
01
戴文军个人年表
02
戴文军如何带领绝味胜出？
我们进一步回顾了创始人在创业过程中，对战略的选择和相应管理工具的应用，来透视和理解公司是如何胜出的。
1） 绝味食品坚定选择加盟模式，以快速展店叠加完善的生产供应体系，快速抢占第一位置。
① 对商业模式理解透彻：模式上主要通过快速连锁，替代作坊街边店和食品小市场。戴总很清楚，连锁的优势是标准化、产品更优更安全卫生；同时直营展店太慢、团队运营单个门店不可能拼得过小老板、夫妻店主。因此他通过现代化的加盟管理模式发展，同时在上游采购、产品研发、物流供应（冷链）、终端管理与标准化等方面建立起核心优势和护城河，而将终端具体经营和个性化展店交给经营业主（客户）；
图表2：休闲卤味“三巨头”的2019年销售收入分布
② 选择最适合的渠道，即专注于专卖店渠道，并快速加盟、分类拓展；
休闲卤味行业的渠道类型分为：KA门店经销（超市便利店）、小作坊（食品和食品市场）、专卖店（直营、加盟）几类。其中专卖店的渠道把控力强、标准化程度高，更适合鲜货量贩。
面对加盟vs直营的比较，戴总很快理解了两者的本质分歧，是对销量或品质的选择。相比直营模式，加盟模式更“轻快”，单店投入小、费用低，适合快速扩张的打法。
在专卖店发展过程中，公司又不断细分，划分出沿街铺面、社区店面、交通站点、学校周边店、旅游景点店等（前三类收入占到约8成）。
图表3：休闲卤味行业的渠道分布
③ 供应链体系快速跟进，强化生产基地和配套物流建设的领先性，严格进行成本控制，强化采购优势。
卤味行业上游供应商分散，公司规模采购，成本有优势。透过双赢与大企业的思路，在产业分工背景下推动生产模式的现代化。“向上游要质量”，把传统的花椒、辣椒的种植都做到精益求精。
配合加盟模式，戴总快速建立起“轻快”的供应链：比如贴近市场布局基地，覆盖30个省级市场；加强物流外包，冷链日配，物流公司提供专属汽车运输。最终配送效率实现当日下单，次日到店，运输时间低于4h。
图表4：休闲卤味三龙头的门店与生产基地情况
④ 戴总以“子弟兵文化”出发，带出了稳定而优秀、低调的管理层，并通过职业经理人化，建立起强执行力的团队。
早期的“师徒制”（师傅李启朋+家兄戴文杰），到营造职业经理人制度。绝味也“讲感情”，承诺员工“一个衣食无忧的生活+一份充满激情的事业”。但绝味更有严格的制度与流程文化，平等透明简单，业绩说话。
团队扩建过程中，戴总礼贤下士，成为靠谱的领袖：比如戴文杰负责采购、工厂筹建等，大刀砍价；杨继红负责门店拓展，战区行者；叶伟，负责早期市场营销等；袁庆宏，负责公关等；赵雄刚，因咨询项目入职公司做战略，是设计“饱和开店”的“智多星”；秦国红，负责管理学院、企业培训等。
2）建立了龙头地位后，戴总开始夯实全面领先的管理体系，并寻找第二增长曲线。
⑤ 极为重视IT系统建设、技术研发，从精细化管理走向智慧型食品企业：
戴总一直强调跟顶级咨询公司合作：如跟特劳特学“战略定位”、跟奥美学广告的“感性”，跟罗兰贝格学“整体视野”。
公司在3000万利润时，戴总就力排众议斥巨资上SAP系统。此后与AMT一起合作梳理“组织架构、权责、流程、IT、重点业务突破”等方面的协同，“业务背后是管理、管理背后是IT”，确保管理改革的延续性与一致性。对全司的运营提升付出很多，并将管理目标与策略都固化在了IT系统中。14年就能实现“实时了解进销存、总部指令随时调整销售策略”等。
⑥ 高度重视营销，同时积极创新营销，跟上O2O和新零售营销，完善加盟商的“宪政实践”。
很早就运用 “互联网思维”（还没人提）去产生客户粘性。善待员工，鼓励创新，抓住微信营销和社群传播。早期的“事件营销”例子非常多，不断营造“被爆抢”氛围；大广告时代，在产品丰富化之后就着力于全国化投放：如分众+央视、湖南卫视节目。在整个营销过程中，戴总亲自“琢磨广告文案”，这与农夫山泉钟董事长可以说不谋而合。
戴总强调“加盟商家是我们的根本”。通过高峰论坛，和加盟商委员会的选举与民主运行，充分调动了客户对企业的参与感，降低运营成本和沟通障碍。
⑦ 成本控制严格，戴总打造了严格的职场清廉文化（参见《创业学绝味》）。
“干净的企业才会有干净的产品！”与全部上下游企业及员工签订《廉洁公约》，打破潜规则、打造干净的采购体系。
图表5：2019年绝味、周黑鸭的费用率对比
⑧ 积极挖掘第二曲线，打造美食平台。
近几年，公司通过集团或网聚资本等平台，以消费者为核心，构建绝味的美食生态平台。戴文军对下一个十年的规划是，绝味要将其“覆盖全国的冷链生鲜日配到店的能力”和“全国万家门店的管控能力”，等这些核心竞争力做一些分享或支持，帮助一些品牌实现发展提速；充分展现了传统食品零售企业的互联网基因。
附：图表6：2013~2019年的绝味食品单店模型
最终，戴文军基于对卤味连锁商业模式的深刻理解，以“中央工厂规模化生产 +密集加盟连锁开店 +高效供应链管理”的战略选择，依靠快开店、高周转，正确把握了行业发展机遇，远远甩开对手，以一己之力改写行业局面，领衔完成了对作坊和街边店的替代。
对比看，周黑鸭的创始人专注于产品品质和直营模式，发展也比较稳健，但毕竟加盟更能快速拓展市场。
这个案例也表明：模式领先胜过产品领先；零售拓展速度为重，规模铸就深厚护城河。卤辣产品零售需要的特性包括：好产品、好价格、好广告、便利性，绝味的战略符合行业的规律。经过多年跑马圈地，绝味门店数占绝对优势，几乎不可能被超越。当下周黑鸭也开始探索特许经营模式，足见绝味战略的领先性；而煌上煌仍处跑马圈地阶段。
03
戴文军的主要言论及行业评价
1、关于做人方面：
一个人一条道走到黑就有可能成功。
绝味的核心价值观有分享的文化。
不想当经理的店员不是好士兵。
宽容：犯错误不要紧，只要不是为了私利，公司就一定会再给你机会。
谦虚：至于对手，不论是周黑鸭、煌上煌、久久丫、留夫鸭、紫燕、廖记、阿满熟食等，行业里面每一个存在的品牌都值得我们去学习。
2、关于公司发展和战略选择：
我是营销出身，所以很注重市场研究，十年前的消费者选择比较少，便利性排第一，口味相对排第二，开始的策略就是快开店占领市场。
绝味食品设立以来，就十分重视销售网络管理，制定了“以品牌营销为目标，以服务营销为手段，以产品营销为根本，为消费者提供便利的美食平台”的营销方针。
全国门店增长到22000家左右才能实现饱和，即使按照每年1000家的增长速度计算，绝味至少还需要跑马圈地13年。
大部分行业是双寡头垄断，这才是相互促进和稳定的结构。
任何一个品牌，在一个细分行业占到15%以上，还在远高于行业增长的情况下，8-10年会碰到天花板。
2019年接受《农经》采访：绝味食品未来战略将聚焦“五大新势能”：品牌势能、企业势能、线上势能、门店势能、新业务势能。通过提升五大势能，巩固品牌的市场领先地位。具体来看，将通过继续深化柔性供应链转型升级，充分发挥全面自动化带来的质量、安全保障效能，确保产品品质持续稳定和提升 ；在原材料价格上行压力较大的情况下，持续做好产品结构优化，改善出品率，以提升综合毛利。在企业和人员管理上，将围绕三大条线、四级架构体系建设，持续优化组织变革，通过完善职能、优化分工、改善绩效、提高效率，同时，进一步优化人员结构，提升工作效率，严控非业务性活动支出。此外，将延续近年来持续推进的信息化建设，加快和优化财务共享及预算管理信息化建设，加快信息平台整合，提升信息运用质量，以充分降低经营成本和运营风险。对于未来开店节奏，绝味食品表示，当前公司门店数量已突破一万家，成为国内连锁领域的领军企业。未来，公司将在多开店的基础上，重点关注开店质量及提高单店营收。
供应链、管理能力、渠道能力能做到消费者最终想要的，才是竞争壁垒。
从市场层面，看得到的规模驱动逐步到管理的驱动，因为规模不是门槛，只有效率是最后的竞争门槛。
加盟商与公司是利益共同体，休戚与共，加盟商发展得好，公司才会好。
信息化，一定要用系统而不是人去管，人管不住。
（存货管理上）绝味希望平稳，通过囤货的方式去拉平波动，并不是要去踩点，原材料太低上游没有养殖动力，会导致过了一个周期会涨上来。
3、关于未来规划和组织体系等的分享：
公司内部做战略分两个阶段，分三步走，1.进一步在鸭脖细分领域，提升市场占有；2.在卤味细分赛道占有一定的位置；3.2023年以后才会涉及构建美食生态，公司愿景致力于打造一流特色美食平台和构建美食生态是一脉相承的。
近几年，我的主要精力在：1.公司战略、组织、规划，2.年轻人才培养，3.创新商业模式，主业2015年之后管得少，而投资在2018年之后也管得少了。
公司组织体系有三个层面：1.鸭脖主业2.网聚投资3.企业发展战略。更多直管做创新性的、探索性的业务，最终主要是通过找到合适的人去自己跑。
4、各方评价：
1）、对戴总的评价：
（戴总）年少尝试经商，有市场导向观念。多年研究用户粘性与标准化生产。——周鸿祎
积极利用外部资源辅助决策，持续推动企业变革，拥有包容、开放的心态。——孔祥云
全球视野与本土经验的结合。——刘晓光
绝味做大的过程体现企业家精神外溢。——秦朔
2）、对绝味公司的评价：
绝味成功的秘诀：采用标准化、工业化生产，借助新媒体传播，实施连锁经营。——王勇
关于新媒体传播：积极利用媒体，在微博、微信、移动端宣传，吸引年轻群体。品牌定位：绝味把卤菜变成时尚快消品。——周少雄
绝味的信息化建设：OA协同办公平台，SAP提高后端供应链管理水平，RMS提高报单准确性。
上下游关系：保障公司廉洁性与合作伙伴利益。强调职业经理人专业化，充分放权，故高管流动率低。
向供应商、加盟商、员工开放平台。对上游原材料的质量精益求精。——王填
（注：上述评价多数摘自《创业学绝味》）
04
成功企业家品质的总结
专注、执着，学习能力强
坚持鸭脖主业，不断拓展相关品类。
戴总个人爱思考、爱读书、爱琢磨，而且善于借助外脑，完善了自己跨界的 “科学决策模式”，沉淀了丰富的决策经验。
具有远见与领导力
戴总具备少有的“透过现象看到背后本质”的穿透力。
戴总过人之处集中体现在前瞻性上：在公司蓬勃发展的时候，总是将绝大部分精力用于思考几年以后的事情，不时征询伙伴和外界的专业意见，力求使所有决策都是理性推理的结果。从前述对其决策过程和经营结果可见，绝味整个管理层具有战略前瞻、着眼未来的特点，能前瞻性预判5~10年后的事。
通过十多次创业，积累了非常强的营销和产品经验。成为坚强的团队领袖，具有人格魅力。
个性低调、乐于分享
为人非常谦虚低调、避免个人崇拜，不爱露面。乐于分享，不计较个人得失。
执行力强，有一体化意识
执行力强，做事的基本理念是循序渐进，先求做成，再求做好，并居安思危。
爱护行业上下游，通过维护行业生态，让自身业务水涨船高，如过去通过维护加盟商的利益，保持规模快速扩张。