30岁的刘成城，看到了综合体的诱惑
撰文/ 米娅
编辑/ 付庆荣
排版 / 梧桐
氪空间新一轮10亿元融资发布会上，刘成城自嘲，从做媒体的，变成了“干装修”的。
去年，从高歌猛进到关店、裁员的转变，让氪空间处在风口浪尖。彼时的联合办公圈灰蒙蒙一片。
联合办公将走向何方，成了所有人关注的焦点。如今，刘成城终是走出了迷雾区。金主IDG资本、歌斐资产、泛城资本大手笔注资，让氪空间正在“回暖”。
可“回暖”只是第一步，资本的天性是盈利。刘成城必须尽快给氪空间找到一条盈利的道，毕竟此前的“二房东”模式太单薄。
以联合办公为主的产业综合体，成了氪空间新的方向标之一。无疑，这是顺大势而为。地产行业从增量到存量转变，催生了新的掘金地——办公物业运营。于是，联合办公摇身一变为地产商们的座上宾。
但无论是增量开发，还是存量改造，联合办公作为一个特定行业，其发展的终极路径，拼的都是运营模式。可以嫁接资本，拼效应拼速度，类似WeWork；亦可以学雷格斯，埋头苦干30年，靠的就是口碑和精细化运营。
但就目前来看，以氪空间为代表的国内联合办公玩家，奋斗才刚刚开始。
来源：氪空间官网
1
不再只做“二房东”
刘成城，刚年满30岁，是新商业媒体36氪和金融数据提供商鲸准的创始人。
“2018年，氪空间经历了我创业以来最大的挑战。”4月，团队内部打气视频中，刘成城有些感慨。
挑战何来？近日融资发布会上，刘成城解释说是“战略失误”，因为占总业务的80%~90%的“二房东”模式太单薄。
联合办公语境下，“二房东”模式如下：以相对低的价格拿下一个整租物业，重新设计、装修（例如人均工位面积从传统10平米缩至约5平米），加入打印间、茶水间、提供法务、创业资源等软性服务后，重新对外招租。
这个模式下，“二房东”是靠着空间及服务增值来赚钱租金差价。在2014年双创高峰期，氪空间作为36kr内部子项目推出后，一直采用“二房东”模式。
可随着行业厮杀深入，这种模式缺陷渐显：整租经营资本缺口很大，营收来源单一，无法喂饱资本期待，更无法跟上互联网速度泡沫。
2018年初，氪空间拿了Pre-B轮6亿元融资后全速冲刺，到年底猛地刹车，关闭全国多个社区，仅上海就关闭6家。一时间，氪空间社区总数从原来对外公布的60多家，缩减到40家。作为海外扩张第一站，氪空间与香港One Hennessy物业签下“意向协议书”，但最终搁浅。
去年整个冬天，刘成城都在“到处找人，找各种人”。谈到如何面对那段至暗时刻，他定睛确认了问题，迟疑2秒，猛眨几下眼睛，摇头，不愿意谈。
在刘成城看来，最难的日子已经过去了。10亿元的新融资，让氪空间重新按下扩张健，“不牺牲规模的前提下，讲求资本效率”。
鱼和熊掌，都要兼得。氪空间“不能再只做二房东”，业务调整势在必行。上表可看出，其空间战略调整的几条逻辑：
多样化营收渠道，增加抗风险能力。
稀释中资产业务占比（原为80%），提高轻资产和重资产占比，减轻资金压力。
丰富与地产商的合作形式，方便拿地，扩张提速。
值得一提的是，新逻辑方向下，氪空间综合体来了，年内有可能会开出第一家。在大洋彼岸，WeWork亦正在美国重点押注综合体业态。与WeWork“商业+联合办公+住宅”的综合体不同，氪空间综合体业态分布为：一二层为餐饮零售配套商业，三四层为联合办公业态，更高的楼层为大客户定制办公空间。
图：氪空间综合体雏形图
目前，国内采用“商业运营+联合办公”模式玩家，还有纳什空间鸟巢店、SPACE上海base复兴店。
这意味着，城市商业综合体的形态，可能被联合办公改变。原来，联合办公只是综合体里的一个子业态，随着规模的扩大，流量汇聚越来越多，建立以联合办公为主题的小型综合体成为可能。
不过，对氪空间们来说，该模式的制约性依旧明显。
合作的本质是利益的分摊。合作越多自主性越差，利润摊得越薄。
所谓的产业综合体模式，要求增加零售商业招商运营能力，这将会是一个巨大的挑战。做零售与做互联网、做地产逻辑方式完全不同。
2
互联网与地产大军
氪空间的调整，效果几何，暂无定数。但它代表着中国联合办公生态中的一类玩家，即从互联网杀入联合办公。
好租网在2018年9月发布的联合办公top20名单中，和氪空间一样有着互联网基因的玩家还有梦想加、纳什空间、方糖小镇、WE+等。
它们的共同优势是，包袱轻速度快，更擅长营造开放、创新的社群氛围。但长远来看，容易遭遇规模天花板，因为缺乏最核心的拿地优势。
为了弥补这一劣势，它们选择抱团。纳什空间与氪空间及36氪达成战略合作；WE+选择与酷窝COWORK合并；方糖小镇带着旗下26个共享空间，全面并入优客工场。
以氪空间为代表“互联网系”玩家，背后命运几多沉浮，根本上是资源缺陷造成的。因为联合办公，说到底还是地产经济。相较之下，这个赛道上的“地产大军”长远优势更明显。
据商业地产头条不完全统计，近五年来，有地产背景的联合办公品牌共有21个。每出一个品牌，必伴随着高调的报道。
联合办公“地产大军”
“地产系”共享办公品牌，一般位于自持物业或在资源圈内的物业，几乎没有拿地的烦恼，价格自主性强。另外，还可与周边零售业态形成流量互动，实现租金提升和物业增值。
然而，尽管天生优势傍身，但地产大军大多以不了了之收场。“出线”的只有SOHO 3Q和优客工场。
2014年，潘石屹欲借联合办公，推进SOHO中国的重大战略转型：不再拿地盖楼，而是重点放在深度运营增值上。
目前，3Q已在全国开出30+办公空间，分布于全国12个城市包括望京SOHO、外滩SOHO等在内的多个自持物业中。潘石屹多次放话称3Q将于2019年独立上市。
同属地产系的优客工场，更加生猛。2019年4月，毛大庆跑完了人生第100场马拉松，而优客工场则正式突破200家，估值超过200亿元，稳坐国内联合办公“老大”宝座。
来源：优客工场
回看优客工场的发展路径，强大的地产资源功不可没。以招商蛇口为例，优客工场先后与之达成联合经营、投资合作、股权合作、“一带一路”海外开拓等多种合作形式。
另一条重要逻辑是大举并购。优客工场先后将无界空间、洪泰创新空间、方糖小镇、Workingdom、Wedo联合创业社收入囊中，迅速拉开规模差距。
刘成城曾多次表示，不看好“买买买”模式，因为整合成本太高。但对毛大庆而言，似乎并不影响优客工场越做越大的棋局。
3
赛道标杆：WeWork还是雷格斯？
不过，抢夺资源，做大规模，只是联合办公厮杀的第一步。放到全球格局来看，更是如此。要达到成熟阶段，还有很长的路要走。
所幸的是，无论是资本运作，还是精细化运营，都有轮廓清晰的参照物。前者对应的是，有着联合办公鼻祖称号的WeWork，而后者的典型则是埋头苦干了30年的应英国雷格斯。
WeWork创立8年来，累计获融资130亿美元。目前估值高达470亿美元，是雷格斯的5倍，是优客工场的2.35倍。
成立至今，资本助力让WeWork走过了草莽的开始，大路越走越阔。
来源：WeWork官微
2010年，美国经济大萧条，商办物业触底，WeWork以包租方式进入。
随着WeWork的最主要股东之一股东高盛的加入，带来的不仅仅是实打实资本，还有源源不断资源。WeWork打开中国大门，就是实证。
2016年1月，高盛找到弘毅资本，WeWork进入中国，赵令欢任中国WeWork董事长。吸取Uber 、Airbnb等国际公司本土化失败教训，WeWork中国团队有充分自主权。
弘毅投资于2014年开始构建地产金融投资能力，战略定位为“地产+金融+运营”。通过旗下资本网络，可调动锦江之星、绿地、远洋、泛海等资源。
资本张力，还给了WeWork并购扩张底气。代表事件之一是，入华之初WeWork25亿元果断全资收购裸心社，迅速获得规模效应。
外来资本外，随着规模和运营能力提高，WeWork开始了自主资本运作，包括投资孵化平台Welab、全球房地产收购和管理平台ARK，以及冲刺IPO。
“实际上，WeWork的打法对资本要求最高。”刘成城一再肯定WeWork的模式。他认为WeWork虽然账面亏损，但长期是可盈利的。2018年，WeWork的营收和亏损都翻番，分别为18.2和19.3亿美元。
于WeWork而言，资本是一切跳板，是整个产业链命脉。有了这个支撑力，WeWork综合体的未来才不是梦。但它只代表了联合办公可持续路径一，偏冒险风。
来源：IWG财报
相对应的是，摸索了30年的英国“绅士”雷格斯。它的运营路数，低调稳健，且精细。
时间轴来看，雷格斯创立于1989年，1994年进入中国。到中国联合办公元年（2015年），它已在全世界铺开2700多家共享办公空间。外界一直对其知之甚少，但这并不影响它默默赚钱。
“我看过IWG（雷格斯于2016年更名IWG）的年报，真的可以赚钱。”刘成城被媒体围在中央，追问氪空间未来是否可以盈利。他巧妙地用IWG作为挡箭牌。
财报显示，2009年~2018年，IWG雷格斯中心数从993家增至3306家，年均增280家，年均增幅为15.8%。过去五年，成熟中心出租率平均为77.42%。
不过，IWG近年来空间拓展速度明显放缓。总营收也表现不佳。最近一次增幅“高潮”，出现在2015年，至15.9%。此后，增速高位下跌，至2017年触底至1.9%，之后缓慢爬升。
年报中，连续三年（2016~2018）提及“中国市场表现低于预期”。亚太地区中心增速从2015年的146家，下滑至2018年的65家。显然，WeWork在中国的主动与中国本土品牌的崛起，对IWG影响极大。
中国市场“失守”，让这位英国老绅士再也淡定不了。固守不是出路，变才是。
2015年，入华20周年庆典上，Mark提出“寻求机会向二三线城市下沉”，以期错开混战，开辟新的领地。
然而，三年多过去了，其中国官网上的103家中心，仍然只分布在北上广深、香港及武汉。
翻新老旧中心，关闭低效益中心。
财报显示，过去五年，年均关闭中心66家，2018年甚至关闭118家。虽然规模和受益会受到影响，但保持整体盈利能力和活力。
更名IWG，正式开启多品牌共享空间战略，提供多样定制化空间解决方案。
2016年后，每年年报呈现的品牌矩阵不一，2018年报上的品牌为雷格斯、SPACE、HQ、Signature、No.18，覆盖高、中、大众及个性化需求。目前，雷格斯仍然支撑着95%的营收贡献。
着力推进轻资产计划。至2018年，各地区新增中心，合作比例从25%至48%不等。在亚太区计划中，尤其强调中国市场要以合作方式下沉到二三线城市。
此举或将改变IWG以往买地自持或长期租赁持有的做法，缓解资金压力。虽是百般折腾，却将迎来30岁第二次“卖身”。不过，雷格斯确实是共享办公领域里唯一赚到了钱的公司。
赚钱，一直都是联合办公的王道准则。无论是氪空间，还是其他未来可能在综合体争夺战中碰面的玩家，总要在“彩虹彼端”找到最适合自己的盈利路径。不是WeWork？不是雷格斯？那还能学步谁呢？
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