摩托罗拉：企业文化营造“飞跃无限”的竞争力
刘昆山
美国摩托罗拉（Motorola）公司是世界著名的电信电子公司，是著名的网络通讯设备制造商之一，是提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者，是一家具有高度原则性和道德标准的国际化公司。总部设在美国伊利诺斯州。摩托罗拉在全球共有8.8万名员工，业务范围涉及无线通信、汽车通讯、宽带网络和嵌入式电子产品等。摩托罗拉的嵌入处理器全球第一 。摩托罗拉公司的主要业务部门有：个人通讯事业部、全球电讯方案部、专业无线通信部、集成电子系统部和宽带通讯部。摩托罗拉建设全球最优秀的企业文化，构建平等、相互尊重的商业大家庭；为用户提供“智慧演绎，无处不在”、品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，不断提升企业核心竞争力，实现“飞跃无限”的企业目标。
摩托罗拉在《财富》2003年度世界500强排序第156位，年营业收入266.79亿美元。
一、摩托罗拉的成长之路
摩托罗拉公司的前身是保罗·高尔文于1928年成立的高尔文制造公司。1930年，高尔文制造公司生产出第一个实用且价格不高的汽车收音机。当时汽车制造商不提供汽车收音机，高尔文汽车收音机是由独立的汽车分销商和零售商销售并安装的。保罗·高尔文为这个新产品起名为“摩托罗拉”，含有汽车与收音机之意。此后，摩托罗拉公司第一次进入无线通信新领域。在保罗·高尔文的苦心经营下，公司得到了飞速发展。1938年，摩托罗拉第一个服务俱乐部表彰所有具有10年工龄的雇员，同时成立了先进工作者俱乐部。1940年，调频无线通信及半导体技术先驱者丹尼尔·诺布尔加入摩托罗拉，主持研究工作。第二次世界大战期间，高尔文制造公司全力以赴为美国军队提供无线电装备，由此奠定了公司的发展基础。1947年，高尔文制造公司更名为摩托罗拉公司。同年，摩托罗拉建立起雇员储蓄与利润共享基金，并开始进入电视机生产业务。当时摩托罗拉的VT71金视型电视机售价179美元，是第一个售价低于200美元的电视机。在一年内，售出了10多万台这种电视机，使摩托罗拉跃居电视制造业的第4位。20世纪50年代初，摩托罗拉建设了一批大规模生产射频晶体管和硅整流器的工厂。保罗·高尔文1959年去世，由他的儿子罗伯特·高尔文接替公司董事长和首席执行官职位。在发展半导体的工作中，摩托罗拉一直遵循降低成本的基本战略，在20世纪60年代公司在集成电路的生产上落后了，后在微处理器的研制方面又追赶上来，1974年制成侧微处理器，1979年研制成删微处理器，这两代微处理器除了为摩托罗拉传统的顾客(如汽车业)服务外，还在摩托罗拉过去没有涉猎的计算机领域开拓出新的市场。20世纪80年代中期，公司已全面实施“6西格玛”全面质量管理。1986年摩托罗拉向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。1992年公司投资1.2亿美元在天津经济技术开发区生产本地化移动式电话机。1994年公司被列为美国第21大跨国经营公司。摩托罗拉在亚太区的雇员人数达3.3万人，其寻呼部、无线数据部及信息系统部合并成传讯、信息及媒体部（MIMS），新的业务部门开发与非话音无线传讯和多媒体产品有关的技术，并开拓相关的市场。摩托罗拉从一家蓄电池制造商开始，然后制造企业用收音机，又进—步成为双向通讯器材的主要生产者，并通过将生产元件和成品相结合的方法稳步进入元件生产领域，最终改变摩托罗拉地位的是新的半导体科技的应用。摩托罗拉卖掉了原有的消费品生产部门，集中力量进行电子件的生产，从而成为举世瞩目的“一呼天下应”的国际大公司。新世纪，摩托罗拉依然是提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者。公司全新的“智慧演绎，无处不在”解决方案包括：为消费者、网络运营商、商业、政府及工业客户提供软件增强型无线电话与信息服务、双向无线对讲机产品及相关系统，以及网络和因特网接入产品；为宽带运营商提供用于交互式数字图像、声音和高速数据传输解决方案的端到端系统；为无线通信、网络和运输市场的客户提供嵌入式半导体解决方案；为汽车、远程通信、工业、电信、信息处理及便携式能源系统等市场提供集成电子系统。
二、企业文化构建核心竞争力
企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。核心竞争力是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。在1990年著名的“公司的核心竞争力”一文中，美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里·哈姆尔教授第一次提出“核心竞争力”的概念，并就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证，强调指出：“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”摩托罗拉的成功有人总结为“用人之道”，有人则归纳为出色的品牌管理战略，有人则强调是卓越的“6西格玛”质量管理。应该说，在这几方面，摩托罗拉的确比较出色。但是，作为核心竞争力，它应该是“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”，这个“根系”就是摩托罗拉独特的企业文化。企业文化是通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。
摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是肯定个人尊严；二是坚持高尚操守。为了成为世界最佳的企业，在过去漫长的70多年历程中，摩托罗拉始终坚守这两个基本信念。在两个基本信念的基础上，衍生出摩托罗拉精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化的“三位一体”核心理念，奉行独特的商业管理模式：构建一个平等、相互尊重的商业大家庭。强调个人操守，强调人与人之间的沟通，期望通过激发个人的潜能推动整个公司的发展，为用户提供“智慧演绎，无处不在”、品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，进而赢取商业利润。
1、“飞跃无限”的摩托罗拉
基于企业文化的建设，摩托罗拉非常注意新技术开发。该公司的高层管理人员归纳出以下三点：（1）不断推出令顾客惊讶的新产品。公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力，进行持续性投资。（2）新产品的开发必须注意到速度与实效问题，技术性商品 的生命周期比较短，因此在开发速度上不能落后。（3）以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零。
20世纪30年代，摩托罗拉创新开发出第一个实用且价格不高的汽车收音机。公司生产出一种称之为巡警（Police Cruiser）的调幅汽车收音机。该收音机预先调谐到一个频率，以接收警察的广播。这是摩托罗拉公司第一次进入无线通信新领域。此后，摩托罗拉宣布生产新的家用收音机系列产品。当时有一半以上美国家庭拥有收音机。摩托罗拉的目标是为另一半家庭提供收音机。公司生产的汽车收音机首次采用按键进行调谐、微调及音调控制。
20世纪40年代，摩托罗拉为美国陆军通信兵开发出第一个手持双向对讲机。这种轻便双向调幅对讲机后来成为第二次世界大战的一种象征。摩托罗拉在肯塔基州的保灵格林安装了第一个完整的调幅双向警用无线通信系统。摩托罗拉第一个将双向调频无线通信系列产品商品化，这种产品作用距离较远，噪声也较小，因而比调幅设备更有优势。摩托罗拉设计出第一个便携式调频双向电台一一种背负式步谈机。这种步谈机与轻便调幅对讲机一起成为第二次世界大战期间最重要的战场通信设备。摩托罗拉进入电视机生产领域后，迅速跃居电视制造业的第4位。摩托罗拉向福特和克莱斯勒公司提供汽车收音机，供他们在汽车厂里安装。双向调频无线调度设备使工业界和商业界用户得以发挥无线频率的作用。强有力的促销和设备可靠的名声使摩托罗拉赢得该快速增长行业领导者地位。摩托罗拉在亚利桑那州的菲尼克斯建立一个研究和发展中心，以探索刚刚发明的晶体管的巨大潜力。
20世纪50年代，摩托罗拉半导体发展部开始制造3安培功率晶体管。到1955年，该部为车用收音机生产锗晶体管。开发出一种能把无线电信息传递给指定的某个人的新式无线通信产品，一种称为寻呼机的小型无线接收机。许多医院成了摩托罗拉寻呼机的最初用户。这种寻呼机代替了原先的广播系统。摩托罗拉第一个将晶体管应用于商用汽车收音机，使它比原先的各种型号更小，更耐用，耗电也更小。摩托罗拉成为各制造厂商的半导体器件商业制造者和供应者。摩托罗拉推出第一个带全晶体管化电源和接收机的双向可移动电台，称为“摩托拉克”。由于它耗电小，因而可在汽车发动机关闭时工作。尽管“摩托拉克”比老型号电台贵一倍，它还是最畅销的产品。摩托罗拉推出第一个X11型全晶体管化收音机，该机小到可放入衬衣口袋。
20世纪60年代，摩托罗拉公司开发出低成本生产硅整流器的技术。这种整流器可用于汽车交流发电机，是直流发电机的经济替代品。摩托罗拉推出全晶体管化HT-200型便携式调频双向对讲机。该机仅重936克，并因其形状和结实的结构而获“砖头”的雅号。飞向金星的水手2号飞行器载着摩托罗拉应答器提供远达8700万公里的无线电联络，1964年，水手4号飞行器用类似的设备将火星影像传回地球。摩托罗拉还向双子座载人飞船提供同类设备。摩托罗拉与国民影视公司合作开发出第一个彩色电视机用长方型显像管。该显像管很快就变成行业标准。与福特和美国无线电公司合作，摩托罗拉汽车产品部设计并制造了第一个车用八道磁带放音机。这些放音机很快变成仅次于汽车收音机的一种主要产品。摩托罗拉向AT&T公司提供晶体管化“寻呼男孩”型无线寻呼机，该机也称为“贝尔男孩”。公司还为AT&T提供日益增长的移动无线电话市场所需的用户设备和系统。为满足市场的需要，摩托罗拉生产出塑料封装的低价晶体管系列产品。摩托罗拉的设计被整个半导体业采用。摩托罗拉生产的新型类星体牌电视机是美国生产的第一台全晶体管彩色电视机。宇航员尼尔·阿姆斯特朗在月球上的第一句话是通过摩托罗拉政府电子部设计并制造的转发器传回地球的。摩托罗拉新出品的便携式调频双向对讲机体积和重量只有老型号机的一半。该型号为HT-220的对讲机只用了两块专门设计的集成电路就取代了51个分立晶体管。
20世纪70年代，美国在月球上的漫游车使用摩托罗拉调频无线接收机来提供相距38.6万公里的月球与地球之间的话音联络。这种接收机的灵敏度比普通汽车收音机高100倍，却只有0.681公斤。摩托罗拉推出它的第一个MC6800型微处理器。海盗2号通过摩托罗拉设备向地球传回它所拍摄的火星表面清晰的彩色照片。摩托罗拉开发的称为“蜂窝”系统的无线电话实验系统进行现场测试。该系统因设置许多覆盖范围小的基站而有“蜂窝”之名。摩托罗拉推出计算机控制的无线通信系统和相关产品。系统采用集群方法，使运营者能更有效地利用拥挤的无线频率。摩托罗拉推出第一个16位微处理器－MC 68000。该处理器每秒完成200次计算，可用于科学计算、数据处理和其它商业应用。
20世纪80年代，航行者1号飞行器摄得的土星照片经过16亿公里后传回地球。航行者1号和2号飞行器所载的与地球通信的主要设备是摩托罗拉制造的。汽车工业所需的电子元器件成为摩托罗拉微处理器的第一个主要市场。摩托罗拉向福特、通用汽车和克莱斯勒等公司提供了大量的电子引擎控制模块以提高燃油效率并减少废气排放。摩托罗拉经过多年的开发第一个DynaTAC蜂窝无线电话系统投入商业运行。摩托罗拉寻呼机在日本的用户总数达20万。摩托罗拉造出第一个真正32位微处理器MC68020，它包含有20万个晶体管。内存可寻址范围达40亿字节。同时公司还推出MC68HC11微控制器。摩托罗拉赢得第一个马尔科姆·巴尔德里奇国家质量奖，它由美国国会颁发以表彰和鼓励质量最优秀的美国企业。摩托罗拉生产的MicroTAC个人蜂窝电话是当时市场上最小也是最轻的蜂窝电话。
20世纪90年代，摩托罗拉的政府电子部为伽利略、麦哲伦以及哈勃太空望远镜的使命提供无线电设备。摩托罗拉开始发展能覆盖地球上任何一个地方的蜂窝通信系统，该系统称为铱系统，由运行于低地球轨道的许多卫星组成。由苹果计算机公司、IBM及摩托罗拉公司联合开发的强力微处理器PowerPC采用简化指令组（RISC）计算机技术以提高处理速度。中国对摩托罗拉寻呼机的年需求量几乎达到四百万台。公司不仅在欧洲和美国生产寻呼机，也在中国、印度、日本、新加坡和南韩生产寻呼机。摩托罗拉推出综合调度增强网络（iDEN），该系统把无线调度、数据传输和传讯技术综合到一个系统。摩托罗拉StarTAC蜂窝电话是世界上最小、最轻的同类电话，可随身携带。摩托罗拉宣布拟开发一个称之为M星的卫星网络，用于在全球范围内传输话音、视频信号以及高速数据。摩托罗拉“无敌”（Forte）型数据无线电台荣获通信设备类最佳工业设计奖，它具有手写识别软件和双向传讯功能。
20世纪90年代，摩托罗拉、诺基亚、爱立信在中国手机市场形成三足鼎立之势，市场份额不断攀升。进入21世纪信息化时代，手机市场的品牌越来越多了，竞争达到了白热化程度。摩托罗拉在世纪之交的中国市场做了许多创新的尝试，启用新的营销观念，力争在新的世纪里做得更好。在通信行业，摩托罗拉第一家将品牌进行分化，用目标品牌在全球范围推广其产品。摩托罗拉品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象。随着市场的不断扩大，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。摩托罗拉赋予品牌全新的营销观念，确定全新的目标品牌战略，推出了以下四个品牌：天拓(ACCOMPLI)、时梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心语（TALKABOUT），针对不同群体的消费者“量身定做”，从而在选择上感到更加容易。摩托罗拉天拓（ACCOMPLI）是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以对科技十分着迷的男性居多，他们追求的是最超前、最先进的感觉永远希望自己是第一个拥有最酷的“革命性”产品的人。摩托罗拉时梭（TIMEPORT）品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要做出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。摩托罗拉V.（V dot）品牌手机的设计定位是将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。摩托罗拉 “心语”（TALKABOUT）品牌针对的是个人交往型的消费者。这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，他们从中得到的是内心的安定与平和。这一消费群体占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌适时地弥补了这一市场空白。摩托罗拉成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。比如心语T2688，它的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的键盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求在这些功能设计中得到充分满足。V70作为摩托罗拉2002年度首款新品闪亮登场。V70的外观非常特别，有可随心360度旋转的接听开盖，被认为是足以颠覆视觉的设计，以此印证产品倡导的口号——“世界因我而不同”，产品一上市就得到了许多时尚人士的喜爱。
摩托罗拉以独特的企业文化推动技术创新，满足不同消费需求人群的个性需要，营造出一个全新的摩托罗拉新形象，帮助摩托罗拉在新世纪展翅高飞，超越无限。
2、肯定个人尊严的企业之魂
摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动做出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容，成为统摄企业行为的灵魂。摩托罗拉从“人是最重要的资源”基本理念出发，发展到今天的“肯定个人尊严”的企业之魂，经历了一个不断发现和完善的过程，这个过程可以简单概括为：人是最重要的资源→开放管理→参与管理→共担目标→统一管理→授权→团队→个人尊严。摩托罗拉“肯定个人尊严”的内涵包括：“肯定”，每位员工的贡献和公司的投入都理应得到全面回报；“个人”，创新“对人保持不变尊重”的价值观；“尊严”，指的是摩托罗拉员工的就业尊严，即真正而有意义的工作；了解成功的标准；目前与将来的培训已得到妥善安排；在摩托罗拉有明确的个人职业前景；及时、中肯而有助益的反馈；无偏见的工作环境。行为科学家发现，决定个人成长顺利程度的两大主要因素是能力和取得支持的程度，工作能力占30%；取得支持占70%。摩托罗拉经历70多年风雨不断壮大与这种坚实的文化紧密相连。“肯定个人尊严”是员工和企业共同达成的契约，摩托罗拉推行企业与员工共同承担义务与责任。摩托罗拉认为企业对员工必须承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工争取成功所应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现及事业发展前景的反馈；消除各种偏见；坚持高度诚实的标准和原则；在维护人的尊严方面达成共识。宗旨，企业创造占“个人成长”因素70%的所需要的“支持”。另外30%的“工作能力”靠员工的努力，履行以下义务：理解工作的意义，为取得工作上的成功尽心尽力；接受已经确定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；策划个人职业发展的目标和前景；揭示对企业发展不利的存在问题。摩托罗拉通过这种彼此尊重的企业文化，将员工之间的行为发展成一种相互信任、相互合作的关系。摩托罗拉为了强化“肯定个人尊严”的核心价值观，对员工和经理的“角色”作了明确规定。在“肯定个人尊严”中经理的角色是：学习与执行新的领导方针；推动培训与收集问卷；推动定期与员工的对话；与员工一起以开发行动计划的方式来解决问题，将主要的系统性问题上报，与“肯定个人尊严”的推动者及员工相交流问卷的结果和行动计划的进展及解决方式；追踪行动计划，肯定已取得的成绩。员工的角色是：在承担责任方面不断学习，发挥每个人的作用；按季度填写问卷，接受公司安排的培训；和管理人员进行坦诚有效的对话；参与管理，制定计划，解决问题；与管理人员一起找出系统性问题逐级上报。摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次“肯定个人尊严”的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。摩托罗拉对回答问题的要求是：对“肯定尊严六个问题”要真实地回答“是”或“否”，如果对问题不能肯定地回答“是”，那么就请一定回答“否”，每一个“否”标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。“肯定尊严的六个问题”是：
（1）您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？
（2）您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？
（3）您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？
（4）您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？
（5）过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的职业前途的中肯的反馈？
（6）您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？
肯定个人尊严的问卷只是反映了员工在工作中的问题概貌，要非常具体地了解和理解员工心中的情绪，需要细致和有艺术的对话。对话是人们认识他人的想法而无需做出判断的过程。对话的目的不是分析问题或说服别人。对话与讨论不同，因为对话不涉及辩护。每个人都有不同的假设和意见。对话是需要氛围和技巧的，否则对话者很容易有自我保护意识，使对话流于形式。对话双方都应表现出专心、诚实和尊重。摩托罗拉还制定了50多个方面的非常详细的商业行为准则，针对员工恰当的职业操守。摩托罗拉的商业行为以尊重为核心，要求员工任何时候都将尊重地、公正地相互对待彼此。尊重来自于全世界不同个人的差异。摩托罗拉认为，任何错误都是可以原谅和补救的，唯独欺骗和不诚实是一个例外。
摩托罗拉为了充分尊重员工的权利，公司专门设立了员工服务委员会（ESC），这是一个组织非常完善的员工服务机构，宗旨是以人为本，为员工提供各方面的服务。委员会的委员是来自不同层面的员工，分别占有一定比例，三年进行一次换届选举。公司人力资源部总监和员工关系经理作为委员会的顾问，为委员会提出建议，并批准职工委员会的活动计划和活动费用。
3、发掘员工潜力的绩效管理
摩托罗拉基于“肯定个人尊严”的核心价值观，表现在人力资源管理上就是建立了一套完善的、公平公正的绩效管理，并将员工的薪酬和晋升与绩效评估紧密挂钩。绩效管理的目的在于使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：（1）员工应该完成的工作；（2）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；（3）用具体的内容描述怎样才算把工作做好；（4）员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；（5）如何衡量绩效；（6）确定影响绩效的障碍并将其克服。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，以及员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。摩托罗拉年终评估在次年的1月份进行。如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。评估的质量如何与管理者的关系很大。
摩托罗拉施行内部招聘制度，坚持优先从内部选人，摩托罗拉称之为IOS（内部晋升制度）。当某个部门有职位空缺时，首先把这个消息发布在公司的内部网络上，也就是说，如果内部有合适的人选，摩托罗拉会优先把这个机会给内部员工。因为这样往往会产生连锁反应：这个部门的人去补那个空缺了，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织得到提升。除此之外，摩托罗拉还有一个轮岗制度，员工只要在某一岗位上的工作时间满12个月，一旦有机会，他就可以申请轮岗或者直接调至新的岗位。这样的调动可能是平级移动，也可能是提升。
在摩托罗拉，公司的薪酬标准从职位入手，同一个职位因绩效评估的不同而有差异。从国外招聘的有特殊能力的人，薪酬要跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。刚刚进入摩托罗拉工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
该公司副总裁格林·托克尔精辟地总结道：“我们的原则是善用各国优秀人才，对优秀人才保持尊敬并给予权限，唯有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使事业不断发展与壮大。
摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职工的技术培训一年不少于40个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。基于公司的发展要求，摩托罗拉专门设置了一所摩托罗拉大学（MU－Motorola University）。它是为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，摩托罗拉的教育培训系统主要由培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分组成。相应地，摩托罗拉大学设置了客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部四个职能部门，承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。
4、构建企业文化的“6西格玛”管理
摩托罗拉基于坚持高尚操守的核心价值观，奉行精诚公正的核心理念，为用户提供“智慧演绎，无处不在”、品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，进而赢取商业利润，全面实施“6西格玛”管理，成为构建摩托罗拉企业文化的重要组成部分。
“6西格玛”管理是20世纪70年代美国戴明博士提出一套新的质量管理方法论。此后“6西格玛”管理法在日本获得了成功，引发美欧企业的纷纷效仿，1986年，摩托罗拉公司全面引入“6西格玛”管理法，提出了到1992年公司实现“6西格玛”的质量目标。1991年，摩托罗拉“6西格玛”管理法的“黑带”计划应运而生，以致青出于蓝而胜于蓝，成了“6西格玛”管理法的集大成者。1993年，摩托罗拉采用“6西格码”管理后，该公司平均每年生产率提高12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%，运作过程中的失误率降低99.7%。
“6西格玛”既是质量管理方法，更是体现管理哲学思想的企业文化。“6西格玛”战略把管理的重点放在懂得客户需要、查寻产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制因素上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。“6西格玛”管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门的职能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。“6西格玛”旨在建立一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。
“西格玛”是希腊字母“σ”的音译，在统计学上是指标准差，“6西格玛”即意为“6倍的标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4。业务流程的“西格玛”值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。在整个企业流程中，“6西格玛”是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。“6西格玛”管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从“3西格玛”开始，然后是“4西格玛”、“5西格玛”，最终达到“6西格玛”。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。“6西格玛”管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施“6西格玛”，每个人知道自己应该做什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。“6西格玛”管理是一种主动改进型管理。掌握了“6西格玛”，就好像找到了一个重新观察企业的“放大镜”。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落，使员工感到不安，促使他们主动为企业做改进。
据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在“3西格玛”到“4西格玛”的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210－66800个缺陷，这些缺陷将要求企业耗费其销售额的15-30%来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个“3西格玛”企业组织其所有资源改进过程，如果每年可以提高“1西格玛”，即由“3西格玛”提高到“4西格玛”的水平，每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10-30%。而且直至提升到“4.8 西格玛”企业均无须大的资本投入。当达到“4.8西格玛”时，再提高到“6西格玛”则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE公司、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递等公司实施“6西格玛”管理取得的巨大成功就是最好的证明。
“6西格玛”管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。业界对“6西格玛”管理的实施方法还没有一个统一的标准。摩托罗拉公司提出的“七步骤法”（Seven-Step Method）实施“6西格玛”管理取得了成功。
（1）找问题（Select a problem and describe it clearly）：把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工并使之成为改善的主力，同时选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
（2）研究现时生产方法（Study the Present System）：收集现时生产方法的数据，并作整理。
（3）找出各种原因（Identify Possible causes）：集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。
（4）计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）：再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
（5）检查效果（Evaluate effects)：通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
（6）把有效方法制度化（Standardize any effective solutions）：当方法证明有效后，便制定为工作守则，要求员工必须遵守。
（7）检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）：当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
三、强化企业生存发展的源动力
美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是技术革新的先驱者、质量管理的坚持者、新产品的实践者。当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”正是由于摩托罗拉公司这种永不满足于现状，肯定个人尊严的企业文化，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉拥有强大的“飞跃无限”的力量。
摩托罗拉的案例告诫我们，企业管理不仅是一门科学，更是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化，企业文化作为一种崭新的管理科学已成为人们的共识。企业中存在文化，文化中存在力量，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力。构建企业核心竞争力，可以有不同的“着力点”，不同的企业会有不同的路径。但是，企业文化是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的是企业生产力成果的进步程度。建设企业文化，首先要走出企业文化的误区。企业文化是企业之魂，是企业的上层建筑，决不是提几句响亮的口号，编一首悦耳的厂歌，做几身统一的着装……这些形式上的东西。企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果。摩托罗拉企业文化中的“尊重个人，肯定个人尊严”是其核心价值观。摩托罗拉在其核心价值观的引导下，聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。摩托罗拉“以人为本”的人力资源管理以及充分发掘员工潜能的绩效管理，都是源于“肯定个人尊严”的核心价值观。
摩托罗拉实施“6西格玛”管理，是卓有成效的，是与美国通用电气公司（GE）齐名的佼佼者。摩托罗拉实施“6西格玛”的“七步骤法”，如果离开了深厚的企业文化，恐怕是寸步难行。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续的独特功能，以此激发出企业成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。企业文化的不断完善深化，一旦形成良性循环，就会持续推动企业向“6西格玛”的目标进发。这就是说，脱离了企业文化的建立孤立的学习“6西格玛”管理，是难以取得理想成效的。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业技术的高低、产品的创新、决策的实施，往往依托于企业深厚的文化底蕴。大量的实证研究证明，企业文化与企业绩效存在相关关系：企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会有效地提升企业核心竞争力。
（摘自2005年《企业核心竞争力经典案例.美国篇》经济管理出版社）