找到债务人，并施压的10个清收谈判技巧
如何找到债务人，如何施压。今天就聊聊如何谈判，或者说只是谈判的一些技巧。
一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。反击使用需要一个前提，就是在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，比如：你要保证一周之内你不准来催债；想要我还钱所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。适时反击也可以叫做“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。老赖相信催收是个“说到做到”的人，所以在催收尚未正式宣战前，可能会做让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞
一个比较笨的办法，没辙的时候可以尝试。
谈判，尤其是对债务公司的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“首脑”，称其余的为“组员”。“首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“组员”的存在。
谈判时，有时你无论再怎么努力再换方法也无法说服“首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“组员”展开攻势，让“组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“首脑”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。
使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，“首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“组员”展开游说，“首脑”自然感觉兴味索然。而“对方组员”也一样，对你一成不变的陈述方式，也不可能专心聆听的。所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“组员”，但是，这却无法保证“组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“首脑”。要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“要塞”战术还是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?还是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧!”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的。
第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。
第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。
前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在使用“白脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了。
相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。
四、“转折”为先
“不过……”这个“不过”，是经常被使用的一种说话技巧。我有一次催收时，就巧妙地运用了这种技巧。“我想你一定不想让你家人知道你欠钱了，不过……”。这个“不过，等于一种警告，警告特别来宾”，“虽然你不喜欢”，“不过我还是要……”。在日常用语中，与“不过”同义的，还有“但是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较容易作答，而且又不致引起其反感。
“不过……”具有诱导对方回答问题的作用。我接着便这么问道：“不过，债权人比较希望他们知道你借钱不还的事情，所以……”。被如此一问，债务人也就只有选择死扛或者有所松动。再下一步你可以继续选择施压还是选择鼓励。比如：其实我们也不想通知您家人或朋友，但公司和债权人催的也比较急。或者：我可以向公司争取些时间，但你也得拿出一部分诚意来。
五、缓和紧张气氛
在谈判过程中，我们有时难免会变得情绪化，有时则不得不提出某些涉及人身攻击的问题。在这样的情况下，你应该如何处置呢?这里举个与催收无关的例子说明。假设你现在的谈判对手，在不久之前，才和你谈过一件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所提出的价格非常合理，但事后却愈想愈不对，愈想愈觉得价格太低，自己吃了个大亏。在这种情况下，当这位谈判对手再度与你面对面，讨论另一件有关土地买卖的问题时，必然是心不平、气不和的。所以，不论你开出的价格再怎么合理，对方一定不肯轻易地同意。他之所以不肯同意，并非价格合不合理的问题，而是他已打定了主意，要以更高的价格把土地卖出，以强补上一次的损失。
类似这样的例子经常发生。所以，当你发现眼前的谈判对手对你心存不平时，就不得不慎重处理，小心应付。而化干戈为玉帛的最好方式，便是一开始便诚恳、开门见山地向对方提出解释，以消除其蓄积于心中的不满与怨气，让一切能重新开始。
也许你可以这么说：“上一次土地买卖的事已经过去了，现在想来，我确实有些抱歉，不过……”。接着便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不平，谈判便可以顺利地进行了。这就是所谓说话的缓动技巧。聪明如你，一定已经能转化到催收的案例中了对不对？
六、话中插话
“话中插话”的说话技巧，具有改变整个谈判情势的力量。
我之前的同事A曾承办过一件已经由法院判定的诉讼案件。但谈判双方对于法院裁决的有效性却还有所争议，而经过数次的讨论，仍无具体结果。不过，若男已看出对方的信心有了些细微的动摇迹象。
法院判决的有效与否，对谈判结果具有重大的影响。因此，虽然对方觉得此一议题已无再谈下去的必要，但A仍旧再三地使用“话中插话”的缓动技巧，努力地把话题拉回判决有效与否的问题上。A一再告诉对方“虽然我们已就法院判决的问题充分地讨论过，再重新提出的话，确实是有些煞风景。不过……”，接着便说明自己对判决的看法。就这样，一有机会，A便反复陈述对法院判决的看法。最后，对方的信心终于完全动摇，而反过来接受A的主张了。此方法看似比较笨，但这不光是话语的把控，更主要的是对对方心里的把控。
七、文件战术
这个案例可能更适用于资产重组或者融资之类的大项目
一家金融公司举行董事会议，十二名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。有十一名董事面前摆着纸和笔，而另外的一位除了纸笔外，还堆满了一叠叠的文件资料，每一叠几乎都厚达十公分。董事们对该次会议的中心议题——有关公司经营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，一时之间，难达结论。在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一直保持沉默，而每一位起来发言的董事，都会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言过后，主席遂请那名似乎是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来，随手拿起最上面的一叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。之后，经过一番简短的讨论，十一名董事均认为那最后发言的董事“言之有理”，而一致同意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束。
散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。
“什么?这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛!这些东西是秘书整理出来的，先交给我看看，如果没有保存的必要，就要烧毁了。而我正打算开完会便外出度假，所以顺便把它们也带到了会场。至于我发表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说，对这一次的会议，我事前根本就没做什么准备。”
这位被“误解”了的董事做了如此解释。
任何事情，都不能光看表面。平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地准备。正因为有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。
与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关。如果你带了大批与谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，一旦被发现，谈判信用便将破产，而前面已再三强调过，谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了。因此，在谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。
“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。为什么呢?试想，如果等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗?携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件资料，对方就不会如此认为了。
若是到对方的阵营中谈判时，就不得不考虑文件资料的携带问题。搭乘公共汽车不便携带大批文件资料，乘坐计程车，也有遗失之虞。而当对方见到你费尽千辛万苦，“搬”来了堆起来有如一座小山似的文件资料时，头一个想到的便是——这一定是用“文件战术”来对付我了。
所以，在对方的阵营中谈判时，除了必要的，以及在谈判中将使用到的文件资料外，最好什么都不要携带。这么做，除了乐得轻松以及不致让对方起疑外，对信用的提升，也有无形的帮助。
而信用，正是谈判成功的关键所在。
八、调整议题
有一回，我乘坐卡车通过一条蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心惊胆跳，直冒冷汗。然而，卡车司机的换档技术着实巧妙到了极点。他似乎完全是凭着直觉换档的，上坡时速度并没有减慢，而下坡时，也不至于急速的往前猛冲。总之，坐在车上的人始终是平平稳稳的，没有半点不舒服的感觉
那么，谈判中的所谓“换档”又是什么呢?谈判中的所谓“换档”，就是在谈判进行时设法改变中心议题。而“换档”的技术如能象那位卡车司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你手中。
假设你是债务人，那么，对于催收方接二连三提出工作，家人，朋友等诸多问题——这就是一种“换档”，随时改变议题的技术——，或许会感到不满，穷于应付。然而，为了顾全大局，无论如何，你都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。
我曾经参加过一件牵涉极为复杂难的谈判，其内容大多有关证券与不动产，也有一部分涉及信托财产的文字解释。为了掌握谈判的主导权，从谈判一开始，我便充分地运用“换档”的技术，从价格查估问题到文字解释问题，再从文字解释问题到信用问题，如此反反复复，随心所欲地转换议题。不过，在每一次转换议题之前，我总会事先说明之所以转换的理由，以取得对方的谅解。就这样，对方终于拖进了“换档”技术的迷途中，而退至防卫线上。
在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，取得优势了。
九、打破僵局
谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?”
这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。
牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论唯一的难题吧!如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。
打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜!”、“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧!”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
十、金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。
这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。
然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”，这个策略还是有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。如果一没有足够的权力，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。其结果，一方会不得不做出进一步的让步。
某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复杂化。
如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，而使自己受损。
一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗?”
谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。
来源：民间金融网