收藏｜物流供应链人要懂这些财务知识
写在前面
作为一个财务外行，说起对财务的粗浅认识，以及为什么写这篇普及性的介绍要从多年前讲起。
笔者刚开始工作的时候，最开始的几个月，主要任务是统计、汇总亚太区供应链的所有绩效指标，指标里又以费用相关的指标为重，有一次的部门会议上，领导介绍起公司的财务绩效和供应链指标表现，我竟然发现很多有着多年老经验的供应链人竟然也一知半解。
后来因为成本节约以及年度预算，和财务打过不少交道，那时我印象最深的是，财务能被我的领导田总说服而认可成本节约中的争议数字；当然还有时不时的，田总在办公室里花上成半天的时间教我PPV（purchase price variance）、标准成本等等概念和案例。
再后来，我自己在前东家某业务集团独立负责供应链端到端运营，做真正的P&L Owner相关工作时，除了被销售和客户催货催的昏天暗地，还经常被财务和美国总部的供应链负责人拉着问为啥财务系统里运费高了而我的手工台账运费尚可，于是开会、争论、分析的没完没了。
而前不久，我的《电气类知名跨国公司供应链管理能力比较》被某平台转载，转载成《越是大牌的外企，供应链越不咋样》，一看题目就知道必然引起了强烈的反响，赞同者有之，不认同者也有之，毕竟是我的一家之言来判断各公司供应链能力，赞同反对都是正常；然而有同仁却评论说文中对于现金周转周期的计算是错的，根本不能用库存+应收-应付（均为天数），我表示懵了，这不是颠覆该文的基础了吗？这似乎都是常识啊，怎么有人还不知道呢？
这些都促成了此篇文章，希望给供应链同仁们做一个普及，如果能帮助到工作是极好的，如果不能立刻用到工作中，也至少不会在其他场合闹笑话。
当然提前申明，我并非财务专业人士，用词和术语不见得100%精准，但是希望呈现出供应链角度财务的正确逻辑及关系，如果仍有理解错误，也欢迎相关专家指出。
利润的区别
平常我们在看新闻或者看到某些企业的报道时，经常会见到各种和利润相关的表述，毛利润、净利润、息税前利润等等。
一方面，不同的名词所计算出的结果是五花八门的，不理解这些利润之间的区别，盲目的对照不同企业的绩效是没有意义的。
另一方面，了解不同的利润名词包含的要素之后，供应链人也可以知道自己的工种和活动会影响到哪些利润的表现。
1，毛利润(Gross Profit)= 销售额(Sales Revenue) – 已售货物成本(COGS) (对于制造企业来说毛利润基本等同于制造利润）；
2，营业利润(Operation Profit)= 毛利润(Gross Profit)– 销售运营费用(SG&A) （营业利润等同于息税前利润 EBIT_Earnings before interest and taxes)；
3，净利润(Net Profit)= 营业利润(Operation Profit)– 利息(Interest) – 所得税(Income taxes)；
主要成本、费用的介绍
专业角度来说，财务上的费用和成本是有所不同的。
费用，是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出；成本，是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。
两者的联系是都会使你的资金流出，但是特征不同，计入财务账目不同，因为不同而对于上述提到的不同利润有着不同影响。
两者的区别：
1， 费用：主要指与主营业务没有直接联系的费用支出，不可以直接归结到某个产品上去，因为它的耗用是在产品生产过程中因为管理等产生的消耗。有管理费用，财务费用，产品销售费用等。
2， 成本：指的是与主营业务相关的支出，可以直接归结到产品中去的生产耗用，一般包括有直接人工，直接材料等：如生产成本的原材料，直接人工工资，以及间接成本的制造费用等。
有了费用和成本的概念后，我们来具体看看已售货物成本(COGS)和销售运营费用(SG&A)。
已售货物成本(COGS)
已售货物成本(COGS)= 期初库存(Beginning inventory) + 期间采购额(Purchases) – 期末库存(Ending inventory)，有些公司也会笼统或者等同于英文的Cost of Sales。
很显然已售货物成本(COGS)在不同的库存管理手法下(先进先出FIFO或者后进先出LIFO)的计算结果不一致，绝大部分企业都是先进先出，但也有部分行业或者部分国家的企业使用后进先出。相比较来说，后进先出LIFO方法是有明显的弊端的。
比如，在物价上涨的情况下，后进先出法下由于发出成本采取较高的计量，会导致当期利润的减少，企业当期应交所得税也会随之减少，形成较大金额的递延所得税。
还有在后进先出法下，后进存货的成本先结转，资产负债表上存货项目的金额反映的是最初取得存货的成本而不是当前存货的实际价值，该方法不利于反映存货的实际价值。
这也是为什么目前我国会计准则不允许使用后进先出LIFO；只不过美国通用会计准则尚允许使用后进先出法LIFO。
销售运营费用(SG&A_Selling, General and Administrative)
这个费用可以最简单的理解成为了将产品销售出去发生一系列费用，包括广告、管理等这些销售成本、综合开销和行政管理费用。
供应链中的成本类别
和采购人直接相关的就是各种类目的采购支出，基本上就是三大类：原材料，间接物料及服务，物流运输及仓储。
当然也有分成原材料、间接物料、服务费用（包含间接服务、物流等）。
如果再分成小类别，可能有数百种，最复杂的就是间接材料和服务了，比如各种MRO，安防产品，各种杂七杂八的服务种类。
在笔者的《物流运输成本怎么控制》中曾经示意过工业企业的支出比例，大概如下。
从财务角度来说，一般情况下，原材料购入支出都是计入到COGS，间接物料的大部分归入COGS，购入材料的运费计入到COGS，而销售成品由企业承担的运费则计入到SG&A，仓储租赁、保险、人员等费用也大多归入到SG&A。
成本或费用统计时的注意点
这里按照笔者经历过的经验，提以下两个注意点。
应计项目(Accrual)
曾经有一段时间，我在统计各个工厂每月供应链费用时，限于技术手段，只能使用手工报表，即工厂供应链/财务按照我预先设定的表格填写各类目的费用数字，然后我做汇总分析。
表面上看，虽然统计方法比较粗糙，但是流程上至少要首先经过工厂财务确认，其次如果有些数字异常，还会经过我这一道审核；但是实际上，数字的统计口径和统计质量是五花八门的，比如有人按照当月财务支付给供应商的费用统计、有人按照当月供应商所开发票数额统计。
试想一下，不同供应商的对账行为和开票时间不一样、企业对不同供应商付款账期不一致，再加上节假日的影响，不同统计口径的数字差别得多大，实际管理这么做，必然出现偏差。
针对这种情况，统计要求就要用到Accrual的概念，就是每个月要把实际发生的费用统计清晰，与供应商未出账单的要尽可能估算，并且与实际出账后的数据进行不断比较修正，表格如下。
这里不仅想提醒的是要用这种方法来统计管理费用，而且要提到的是必须要以科学和严谨的态度来对待，否则运作人员随意填写的数字给到财务，财务哪里有能力第一时间辨别出来。
库存减值/计提(Reservation)
正规的公司在库存减值/计提方面是严肃的，至少流程上和政策上是严肃的。比如要规定何种情况、何时、由何人来进行减值讨论和决定；尤其是对呆滞多余库存不进行计提操作的行为，将无用的不能变现的资产记账，长久下去只会拖垮现金流，虚增企业利润。
衡量供应链能力的财务指标
供应链能力相关的财务指标，有支出角度的各种采购的供应链管理成本、有资产角度的库存周转、也有供应链相关资产收益等，考虑到这些指标的可计算性、可比较性，笔者这里仅仅介绍很多供应链人熟悉的库存、应收、应付；并且三者之间的关联关系最终成为资金周转周期，从狭义角度来说，资金周转周期也可以用来衡量企业供应链的综合管理能力。
存货周转天数(DOH_days on hand 或者DOS_days of supply)
周转率（周转次数）=已售货物成本COGS/平均存货
存货周转天数=365/周转率
表示存货周转一次所花的时间，反映自身库存管理能力，此天数越短越好。
应收账款周转天数(DSO_days of sales outstanding)
应收账款周转率=销售收入/应收账款
应收账款周转天数=365/应收账款周转率
表示从将成品销售出去到收到客户的付款的平均时间，反映客户管理的能力，此天数越短越好。
应付账款周转天数(DPO_days of payable outstanding)
应付账款周转率=已售货物成本COGS/应付账款
应付账款周转天数=365/对应周转率
从收到供应商的货物，到支付货款给供应商的时间，反映供应商管理能力，此天数相对来说，越长越好，但是考虑整个供应链的健康度和企业的社会责任感，也不宜过长。
那么资金周转周期(C2C_Cash to Cash Cycle)=DOH+DSO-DPO。三者的关系可以用下图来示意。
一般来说，库存周转天数或者库存周转率绝大多数供应链人都比较熟悉，但是对应收和应付指标却不太熟悉，这是不太全面的，因为应收账款其实和待在你企业仓库的库存本质并无区别，都是你的资金积压/占用，不过物理空间和商务层面转移到客户手上而已；而应付指标则是和供应商相关，体现现金流出的速度。
懂点财务有啥用
结合笔者经验，我认为对供应链人来说，懂点财务知识有以下几个方面的作用。
第一点：避免笑话，比如这样的笑话：用销售额来计算库存周转率，或者认为库存不能和应收账款、应付账款联系一起。
第二点：和谐工作，比如站在企业的财务角度理解自己的各项供应链活动会产生什么影响，或者容易与财务或者领导达成对于工作的认可，例如采购工作的成本节约。
第三点：自身发展，比如供应商的角度，如果某（潜在）买家的DPO非常大，这表明作为其供应商不容易回款；客户的角度，某公司的DSO一直很大，表明作为其客户付款压力不太大；职业经理人的角度，如果你想锻炼自己的供应链管理能力，但是去一个DOH很大的企业，可能不是一个好选择。
第四点：行业判断，正如笔者的《诺基亚的逆袭：成为供应链25强》所描述，对于媒体或者大众所吹捧的企业，不仅要看到表面的光鲜，更要从供应链专业人士的角度看到其内部的隐忧。
葛大叔说：21世纪人才最重要；如今菜鸟要说：21世纪供应链人的知识宽度比单一模块的深度可能要更重要。
自学材料
最后推荐有自学兴趣的同事，通过以下渠道快速了解本文提到的财务概念。
A，各公司内部的财务培训ppt 。找你家公司的财务同事去要吧，正好培养下和财务的感情。
B，Financial Intelligence for Supply Chain Managers, Steven M. Leon, 2016。可以私信联系我来要电子版。
C，供应链架构师第九章， 施云，中国财富出版社，2016 。各大电商平台去买。
作者简介：Allen Zhou（周海），西安交大管理学硕士，哈工大工学学士。数年跨国公司区域总部和工厂供应链运营经验，职责涵盖供应链绩效考核和流程改善、物流运输采购和运营、物料计划、进出口和库存管理；先后就职于美国财富500强及世界500强德国企业。