管理评审是一场“会议”吗？

前些天，在某质量专业论坛看到一位小伙伴发出一问题，具体如下：

一看此问题小Q就超级想参加讨论，因为感同身受，小Q也曾为此问题了苦恼了很多年，相信很多小伙伴也对此始终心存疑惑吧！

此贴子下的跟贴并不多，但却还是蛮具代表性的，小伙伴们一起先来看了看网友们的回复吧：

能发言的都是热心的网友呀，但我想，这些回答显然难以解开楼主心中的困惑吧。

最终小Q并没有直接回复，因为抬手思考的瞬间发现，看似简单的问题真说起来，也不是三言两语就可了结的。于是，有了今天这篇原创。

再往下看之前，小Q想让小伴伙们能对以下几个问题略有所思：

（1）您的管审是否象个“通报会”？

（2）您的“管审会议”的输出会否不痛不痒？

（3）您的管审是否成了质量人的资料整理？

（4）最高管理者是否对管审不甚耐烦？

（5）......

做这样的管理评审，用五个字描述再贴切不过：吃力不讨好！

小Q的问题显得有些沉重，但应该确实击中了部分现实。在这条道上小Q摸爬滚打很多年，不断尝试着改变现状，今天，也许会有一些自己的感悟和做法，但也仍在探索的路上。

和一些小伙伴一样，小Q曾也经埋怨管理评审得不到重视导致管理评审流于形式，并曾为此而感到无比沮丧。

事实真的和小Q想的完全一样吗？站在 “如何提升管理评审质量” 这个困扰许久的问题面前，小Q想努力做些改变。

由于小Q曾经负责过N多年的客诉处理，因此解决问题先找Root Cause成了一种习惯。

首先，小Q总结并调研了管理评审失效的多个原因，并确定需要解决的主要问题如下：

在这些原因中，小伙伴可有能对号入的座呢？在确定原因后，小Q针对这些原因对管理评审做了些不太一样的尝试。

<1 >  会议时间冗长

首先要解决的是会议时间冗长的问题，为此，小Q对管理评审的过程进行了优化，优化的前提思想是管理评审不是一场“会议”，而是一系列的评价活动。在此思想之下，小Q将管理评审分为会上及会下的多个步骤来执行，来个图吧！

小Q将管理评审分成了三个步聚：

第一步：会下完成，各部门收集各类输入信息，并进行预评价，评价目的是为输出会上要讨论的信息；

第二步：会上完成，最高管理者与各部门一同确认上一步输出的信息，包括改进机会，变更和资源需求，最高管理者在会议上做出必要的决策，并指定责任人；

第三步：会下完成，如果改进或需求涉及到较大的影响或者投入，显然不可能在一场会议中直接敲定，于是被指定的责任人需要在会下拟定具本方案，并就方案再次招集相关人员及最高管理者进行讨论，直到做出最终决策。

如此三步曲，中间真正的会议时间很少，而绝大多数的时间用在了会下的评审、沟通和策划中。这一尝试虽然花去个人很多时间在会下不断汇总和协调，但是会议的效率有了著显的提高，同时关键性问题也得到有了效的决定。

<2>  汇报内容概而泛

接着，当然也要解决第二个关于汇报内容概而泛的问题。为此，小Q对每一份报告都进行了预评审，对那些没有数据支持又不知所指的问题与相关部门沟通并不断完善。

不知道什么是“概而泛“？那小Q就来个例子吧！（此例纯虚构，仅供理解）

• 改进前：概而泛

• 改进后：精确聚焦

精准的数据与聚焦，使与会人员能够清楚识别与自己相关的信息，并及时参与讨论，使问题得以解决。

<3>  会议前缺少沟通

接着，关于沟通问题，小Q在汇总好所有部门提交的讨论事项后，预先将报告发送到最高管理者及相关的参与人员，并做了必要简单沟通，使其对会议中需要讨论的事项有了初步了解。这使得会议上做出必要决策成为可能，打破了管理评审会无有效输出的诡异静默。

<4>  老生常谈，索然无味

就留下最后一个问题啦！可是小Q认为，这是最难解决的一个问题。管理评审中汇报和评审的内容多为老生常谈事项，与会者对于报告内容趣味索然。于是管理评审难免成了形式。

这是怎么回事呢？很多组织的管理评审都是集中一次性评审标准中的所有输入，然而，不难发现，这其中有一堆输入信息在日常工作中早就周期性地评审过了。

最常见的就是过程绩效，小Q相信，为了确保目标的最终达成，对于这些绩效，不可能都积累到管理评审时再做评价。多数企业每月或者每季度会回顾目标的完成情况，对于存在的差距，会进行分析，采取措施，必要时会及时向最高管理者提出资源需求以获得相应的支持。

除此以外，管理评审输入中的内外部因素的变化也是极其有时间性的，更合适的做法应该是一旦探测到对组织有影响的内外部因素的变化，组织第一时间分析并采取措施，并不断确认措施的有效性。而不是等到管理评审时再开展相关活动。

然而，现实是这样的，虽然有些内容早就被评审过了，管理层也早就了解相关信息，但是大部分小伙伴还是为了 “管理评审” 而要求各部门再写一次报告，再做一次汇报，而最高管理者要再看一次报告，再听一次汇报。如此不光繁杂，也而且也没有多大价值。

对于做这样的工作，小Q个人一定是这样的。

那么，为什么管理评审会出现这种情形呢？小Q认为这与对管理评审的理解及多年来大家所熟知的常规做法有莫大关系。

这么些年来，小Q耳目之所及，管理评审的形式基本一致，曾被推荐学习的管理评审报告范本也无一例外地都把标准要求的管理评审输入输出全部汇总于一个报告之上，并以一场会议的形式对报告内容进行回顾，评审的频次一般都为1年1次。

还有很多小伙伴说基本只写一份报告的，这个小Q就不多说什么啦！

然而，管理评审就真的只能这么做吗？有没有可能将管理评审的各项输入分散在不同的时间去做，让管理评审做的更加及时呢？

无论是QMS,EMS，还是OH&S, 标准条文中都并没有对管理评审的具体频次和形式进行定义，所以，分散式的评审又有何不可呢？

小Q大胆地设想，如果将管理评审用以下形式策划成分散式评审是否会更贴合组织的实际运行呢?

(注：以下仅以ISO9001的9.3.2条为例）

通过不同形式在不同的时间上周期性的评审将管理评审融入日常运行，从而更加有效的实现管理评审的目的，难道不是更好吗？这个以使最高管理者在日常管理中不断review，从而真正使体系的运行落到实处，让领导层更好的发挥”领导作用“。

当然，这种方式需要注意的最大麻烦在于管理评审的证据的收集，如果要做成分散式的评审，那就需要管理好每一份记录啦，否则，可就有不符合标准的可能啦！

除去记录的要求，参与者必须要有最高管理者在内，不仅是因为体系标准要求由他们开展评审，同时也是因为他们有下面这两样东西哟

当然，这只是小Q对管理评审的一些探索。在一些专业群内，大师们不断提醒小伙伴们：不要因为要用工具而用工具，工具要为问题和目标服务。换个环境，在管理体系中谁说不是异曲同工呢？