学会战略思维，从此告别“吃瓜人生”
我认为未来30年能做到百亿美元公司的CEO都是科学家、经济学家、历史学家、哲学家，他们的思考能力足够深，优势很明显。——昆仑万维董事长周亚辉
冯唐是我喜欢的作家，起初我还以为他就是专职作家，在一期访谈节目里，他说自己曾经在协和医学院学了8年的妇科肿瘤发生学，出国留学后加入麦肯锡咨询公司，很快就做到全球合伙人，后来加入又华润医疗和中信投资做高管。
他的大部分作品都是在担任企业高管的业余时间完成的！是不是很意外！
他在谈到自己的经历时说：“要想能完美跨界，必须对某一领域有深入的了解，在这个过程练就科学思考的能力和做事的方式方法…
还有著名的斜杠大神马斯克，我们认为他在跨界，可是他却为自己在运用第一性原理做同一件事。
可见，人与人最大的差别是思维方式的差别。
今天给大家推荐的一本书——《麦肯锡结构化战略思维》，就是介绍一种自上而下的思维方式，掌握这种思维方式以后，我们面对复杂问题，它能帮你迅速理出头绪，找到方向，轻松做出理性决策，迅速抓住窗口期机会，获得确定成果。
这本书的作者周国元，终身学习者。北京大学法律学士、美国艾奥瓦大学信息管理硕士、美国芝加哥大学工商管理硕士，模米咨询创始人。曾任职于麦肯锡、安永等多家国际知名咨询机构。
1.掌握战略思维，不做吃瓜群众
从小到大，我们就被教育踏踏实实、从头开始积累，学透后再发表意见，通常在自己的专业范围内，我们会侃侃而谈，出了专业射程就沦为“吃瓜群众”。
在新科技、新产品层出不穷的今天，知识是学不完的，“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已”。
而结构化战略思维（以下简称战略）就颠覆了这种自下而上的思维方式，从问题出发，深度思考，面对新问题，也能施展拳脚。
它从问题本身入手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，将问题层层分解，大胆假设、小心求证，以获取问题的最终解决方案。
大前研一是日本著名管理学家、经济评论家。在早稻田大学学了一年化学后，转入东京工业大学原子核工学系，后来考入麻省理工学院的核能研究所，并取得博士学位。
博士毕业后进入日立核能开发部炉心设计科，两年后离开，进入全球著名的麦肯锡咨询公司。
他说进入麦肯锡纯属无心插柳，当时他对麦肯锡的了解仅限于工资高，其他一无所知。
虽然是咨询行业的新人，他发现经营分析和科学思维是同一种逻辑思维，在麦肯锡不到一年的战略思维训练后，他就能给年龄60岁的企业领导人提出管理建议，并得到对方的认可。
在30出头的年纪，他的顾问费是一般顾问的10倍。
他说作为一个入行不久的新人，自己的成功取决于自己战略思维能力。
脑科学认为右脑擅长创造力相关的工作，而左脑以逻辑思维见长，人们对左右脑的使用是均衡的。
逻辑思维可以强制思考者启动战略思维，系统地拆分问题，即使是未知领域，也能不做吃瓜群众，而且可以“一次就正确”。
2.解决正确的问题，避免眉毛胡子一把抓
不管工作还是生活中，我们常常处于救火的状态，遇到问题就去解决，而不去深挖真正需要解决的问题。
罗素说：我们的失败往往不是因为我们为正确的问题给出了错误的答案，更多的是因为我们解决了错误的问题。
下面这个经典的钉钉子的例子，形象地说明解决正确问题的重要性：
客户想将一根钉子敲入木板中，于是找来了A公司和B公司。
A公司是一家专业咨询公司，公司里有很多敲钉子的专家，销售人员在仔细观察了钉子和板子之后，志在必得地说：
我们采用世界领先的x技术敲钉子，拥有最坚硬的锤子，我们的操作员手臂有力，锤子按照符合力学原理的完美运动轨迹落下，保证多快好省地一锤定音。
B公司是一家战略咨询公司，他们派来的年轻合伙人，连钉子都没看，开口就问：请问为什么要敲钉子？
客户有些不悦，出于尊重勉强作答：我们要把板子a和板子比b连接起来。
小伙子又问：为什么要连接起来？
客户说我们要做一把椅子。
合伙人接着发问：你们为什么要做一把椅子？
客户有点不耐烦地说：我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。
B公司的合伙人通过连问三个为什么，挖掘到客户敲钉子的真正诉求，帮客户分析出他们的真正问题并不是要钉钉子，而是要选择最适合的接待用硬件设施。
钉钉子虽快，可是用钉子连接起来的木板，用做椅子可能舒适度不够，放在会议室里也会因为过于简陋，而让客户误以为公司实力不足。
眼前的问题虽然解决了，可是没有解决真正的问题。
战略思维在从全局高度把握问题的准确性，在“定义问题”上投入大量资源，聚焦需求端，避免在具体问题层面大规模的资源投入，杜绝了方向性的错误。
3.调动深度思考系统，磨刀不误砍柴工
爱因斯坦说：如果给我一个小时解答一道问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么？一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟，足够回答这个问题。
这或许就是磨刀不误砍柴工的意思吧。
卡尼曼教授告诉我们，大脑有两种不同的思考系统：以直觉和感性为基础的快速思考系统和理性的慢速思考系统。面对问题，大脑本能地启用快速反应，而不愿深度思考。
比如生活中经常出现这样的场景：
问：为什么超人能飞起来？
答：因为他是超人呀。
问：为什么他是超人呀
答：因为他有超过常人的能力啊！他能飞！
这就是典型的用问题的假设来回答问题本身，这种车轱辘式的问答，是没有深入思考的表现。
依稀记得2011年的“千团大战”，当时，团购业务几乎已成为互联网公司的标配，一时间，团购网站的数量超过了5000家。
竞争激烈程度可想而知，在其他网站投入重金进行广告战时，美团王兴却认为团购成功的关键是：高效率、低成本、高科技、低毛利。把别人做广告的钱，投入到系统开发和效率提升中去。
王兴的美团最终在千团大战中脱颖而出，王兴的成功与其说是他站在了风口，倒不如说是他的深度思考能力。
本书中作者认为，对问题至少做两个层次的深度挖掘才算及格，对关键复杂的问题：
（1） 先用维度准确切分
（2） 向纵深“挖”到至少第3层的细节
完成一次分解之后，再跳出已有的逻辑框架，从全新的维度在做2次以上类似的“切”和“挖”，建造3个不同的逻辑树，对方案做出进一步改进。
任何科学的决策都需要足够多细节的支撑，深度思考需要放下直觉和情感，有意识地放慢思考，才能探求到本质。。
在知识快速更新迭代，黑天鹅事件层出不穷的时代，自下而上解决问题问题的专家思维，不仅周期长，还容易陷入“手里拿着锤子，看谁都像钉子”的境地，自上而下的战略思维却可以给你四两拨千斤的力量，让你面对任何困难都游刃有余。
《麦肯锡结构化战略思维》提醒我们，改变既有的思维模式，放弃对过往经验的迷恋，发挥自己的战略思维优势，你就会有新的思路，有了新思路，就有了新出路。