阿里HRBP：如何借助OD工具做好业务共创会

▌本文主要内容：

1. HRBP的四大能力要求
2. 共创适合的业务场景
3. 共创的五个核心需求

4. 共创的四个关键步骤

01

HRBP我们要参与业务规划吗？

今天很多同学从HR转型到HRBP，已经进入到了我们的业务场，共同参与业务的共创，业务战略的研讨，与此同时我们也开始有自己的见解、价值和影响力。

在这个过程中，如果我们想从单一的共创会组织者变成更高价值的赋能者，要学会借助一些OD组织发展的工具去做相应的引导，那么我们该如何去组织一个完整的业务共创会？这就是本篇文章要跟大家核心探讨的内容。

很多人会问HR或者是HRBP我们要参与业务规划吗？答案当然是：要！但是我们为什么会有这么样的转变？其实跟我们今天所处的商业时代有密切的关系。

以前我们常用工业时代、互联网时代来定义时代特征，但是现在我们更多的会用乌卡时代，万物互联的智能商业时代来定义，我们今天所处的商业时代具备的特点是：易变性、不确定性、复杂性和模糊性。

因为我们所在的商业环境带来了一种翻天覆地的变化，所以对于我们的组织也带来了很大的影响，每一个组织发展的不同阶段所要求的内容，就会对HR在组织中扮演的角色带来了很大的变化。

以前HR可能更多的是做一些职能性的工作，但是今天无论你是从事哪一个岗位，都需要向RBP转型，因为HRBP不是一种岗位名称，而是一个思维模式，当下有80%的HR都需要被转型，我们如果不主动转型，就会被转型，因为我们的企业和组织在不停的转型，而转型所带来的就是我们HR的新的角色认知。

在前两年尤里奇教授公布的关于人力资源部胜任力模型的九大核心定义里面，HR从4个相应的角色变成了9个核心的角色，很重要的一点是我们从可信赖的行动派，到薪酬福利的大管家，再到技术和媒体的整合者，这些是我们以前常常去做的内容。

但是今天对于HR来说又增加了很多能力要求：比如文化和变革的倡导者，战略的定位者，合规的管控者以及数据的设计和解读者。这也是为什么今天会有越来越多企业的HR参与到业务规划中。

如果说我们每一个人都应该具有BP的思维和能力，那么我们需要具备4个核心能力：

第一个：懂业务

无论你是做招聘还是做培训，如果你不懂业务，那么你推动所有的项目都是非常被动，而且也没有办法切入到业务的实际情境中。

所以懂业务是我们的立身之本，而参与业务和战略的会议是懂业务的一个有效方式。

第二：推文化

文化是什么？文化在一些看不到摸不着的地方，有时候在我们的口中、脑袋里，有的时候也在一些企业的墙上，可是文化为什么会被华为、阿里、腾讯做成生产力，为什么可以虚事实做真正落地？在这个过程中，HRBP就担任了很多重要的角色，价值观如何落地，文化如何做，都是我们需要具备的一个能力。

第三个：提效能

其核心内容是HR如何帮助组织去进行相应的人效提升，不仅是计算或者衡量，还是用一些方式去提高人均效能。

第四个：促人才

也就是HR如何去做选育用留、新生代的管理、搭建绩效体系、组织发展体系、人才发展体系等等。

本文我们主要讲的如何去参与业务的会议，如何去进行业务的规划，就是HR懂业务，并且参与业务了解业务的重要部分。

02

业务共创关键场景和常见流程

那么在业务共创的场景中，什么是共创，一个好的共创应该怎么做， HR该如何推动，常见的流程是怎样的？

通常我们在开共创会的时候，HR可能会遇到这些问题：

那么组织一场好的共创会，我到底应该怎么做？

首先我们给共创先下一个定义：共创是一种工作状态，是通过一个会议的形式去打造一个场合，然后在面对具体的业务场景的时候，通常用会议也就是共创会的形式来打造共创的状态。

而在这个过程中其核心是通过高质量的对话来进行有设计的组织会议的创造，这就是共创。

所以一个好的共创包含了4个关键词：广泛的个体、真实的分享、真诚的探讨和开放的场景。

那么HR在选择共创会的时候，首先需要确定的是哪些场景下适合做业务的共创和团队组织的共创。

第一种是进行组织使命愿景探寻的时候，你可以运用到共创的方式。

第二种是在进行战略共创，达成战略共识的时候，可以用到共创的方式。

第三种是在组织变革期的时候，比如在今天的疫情之下，组织需要进行转型，我们需要做的是在业务上进行调整，以及整个组织的变革推动，这个时候就可以用共创的形式来推动。

第四种是在进行客户价值的探索，用户体验的挖掘，客户需求的发现的时候，可以用这样的方式进行相应的共创会。

还有就是需要进行人与人的了解、团队融合、打造、贯通的时候等等。

通常在组织共创会的时候，我们需要了解的是共创会在组织内是如何发起的，由谁来做？

第一个当然是我们的发起人，通常来说共创会的发起人是业务团队的负责人或者HRBP，其核心导向及目的是以业务的问题解决为出发点，或者以团队氛围的打造为出发点。

第二个是共创会的执行者，共有两种类型，第一种是HRBP，做的是业务团队的共创会。第二种是OD专家，也是组织里负责组织发展function的专家团队，他们做的更多的是面向中高层管理者的共创会，需要更好或者更高阶的引导技术和促动能力。

第三个是共创会的参与者，可以分成内部的参与者和外部的参与者两个方面。内部的参与者包括业务团队的成员，业务团队或者是项目团队中的核心成员者，外部的参与者包括同层级的跨团队、跨分中心或者是跨分公司的管理者。

还有一个很重要的共创会的外部参与者，就是我们的客户，尤其在解决新业务的设计，新产品的发布，新思路的探讨，新战略确认的时候，客户一定是必不可少要拉进来做共创会的参与者。

■ 共创会的5个核心流程：

第一步：需求的沟通

在共创会之前，需要对共创会的目的以及希望得到的东西进行对焦。比如你作为一个BP去负责某一个业务团队共创会的推动，首先你要跟你的搭档去对焦一下，此次共创会希望解决什么问题，希望达成什么目的，希望改变什么现状，当然在这个过程中也可以用到一些组织诊断的方式，比如6个盒子，阳三角等等。

第二步：有了需求之后

HR可以去做对应的方案设计，这个方案就包括整个共创会实施的具体时间，过程中共创技术的选择工具，以及是由HRBP还是OD来担任引导式的作用。

第三步：实施前的准备

比如需求方的沟通和协调、场地的安排、物料的安排、风险预警、风险预判等机制的保障。

第四步：进行活动的实施

在这个过程中，BP需要发挥的作用是打造相应的共创对话场。人和人之间的连接和互动是有场域的，那么共创会的好坏就在于场域中组织能量流动的情况，如果每一个人的士气都很低沉的话，那么这个共创一定是失败的。

与此同时BP在组织共创会的过程中，还需要观察整个场域中的个体变化，也就是整个团队的状态是高是低，是有兴趣还是失落低沉。为什么会有那么多的引导工具，是因为在不同的阶段实施引导的作用，让场域一直处于高涨的状态，这样才是一个好的共创的场景。

第五步：复盘。

接下来在共创的过程中，基于U型理论的不同阶段，会有场域中共创的不同的4个步骤，第一个步骤是在场域开始打造的时候，会进入到打开的状态，也就是一群人，你如何能够让他们相互之间彼此认知，彼此建立信任，彼此熟悉，然后彼此愿意开始分享，这就是第一步打开。

第二步是创造，也就是开始共创的话题的理论阐述，个人观点的发表，团队观点的展示。

第三个是震荡，当我们对于一个问题进行充分的分析之后，便会进入不同的思维跳跃的震荡阶段，因为每一个人的视角不同，站位不同，思想不同，就会导致我们的观点是不一样。

组织中没有绝对的对和错，更重要的是如何通过群策群力的方式来实现震荡的收敛，收敛是震荡完了之后，有结果产出，不然创而无果，也就是一定要最终产生行动的方案、方式以及具体行动的内容，这是整个收敛的过程。

在共创的四个核心步骤里面，每一个步骤都会有相应的OD工具以及引导的工具。

首先在“打开”的环节你可以用到的是check in的方式， 这也是我们在暖场或者破冰的时候经常用到的一些简单的手段，check in可以帮助我们加强彼此的连接，这样的破冰的方式可以让一群不熟悉的人开始变得熟悉，一群原本熟悉的人变得更加亲密，一群原本亲密的人变得更加的有信心去展开这样的问题。

在后面的创造过程中，你也可以用到的是在能量场打造上面的引导工具，包括像生命盾牌、人生心电图等等。

然后第三个震荡阶段，你可以用到欣赏式探寻、漫游挂图、外交大使式研讨等等这样的构创工具。其核心就是让更多的意见去进行一个相应的展述，同时能够吸收到不同的意见。

最后是收敛，也是check out的环节， check out不仅仅是事件的输出，也是能量和情绪的输出，就是我们最后决定结果是什么，接下来要做的业务动作是什么，这是事件的输出。接下来我们这群人的能量如何打造，我们还要有什么连接？这是能量的输出。

03

共创后的复盘review怎么做？

首先要知道review是怎么由来的？

review又叫复盘，因为古词中常会说前事不忘后事之师，吃一堑长一智，五日三省吾身等等，其实都是古代的人在去做review，直到今天review的形式为什么会变得非常的流行，当时联想集团的创始人柳传志，先把他引入到了商界，同时在国外像美军a二行动后都会用这样的方式去进行反思。

所以review的核心是当一件事情做完后，我们要去回顾预先设定的目标，分析为什么成功或者为什么失败，并把这个过程记录下来，为下一次提供相应的经验参考，也就是共创之后，哪些落地了，哪些没有落地，我们都需要去review复盘。

review的三个核心的关键词，第一个词叫做过去。我们复盘或者review的一定是自己过去的经验，并且从中学习整个结构化方式，这就是时间上的界定。

第二个是review的内容一定是自己亲身经历的，因为是对自己过去经历的事情进行信息的这种加工，去回忆我们当时的所思所想最后所做的内容，然后来获取新的认知，所以一定是亲身经历的。

第三个核心点是学习，只有落在行动上才是学习的出发点，所以Review不仅仅是去回忆原来做了什么，评估自己做的好坏，更核心的一点是要注重自己行动的改进。

■ 我们为什么要做review？就会有4个方面的作用。

第一个部分review是为了知其然，也同时知其所以然，也就是知道我们为什么这么做，但是也要知道说这么做背后的逻辑，我们想要解答的问题到底是什么，与此同时review也是为了不再犯同样的错误。

第三点review对于团队来说，是一种很好的传承经验和提升能力的方式。

最后可以通过一些萃取的动作，把需要review的内容进行总结、规律和固化流程。

那么review对于组织有什么价值，为什么我们在共创的过程中最后1个环节一定要做review？

review的三个核心价值

第一：个人的提升

今天成人学习的70 20 10的黄金法则里面，很核心的70%的部分，就是个体实践的不停的重复，经验性周期的学习，所以他是个人提升很重要的一点。

第二：促进团队学习

增进团队之间的相互了解，提升整个团队协作能力，也是整个团队进行学习氛围打造的很有效的方法。

第三：组织发展上

通过review可以去对知识进行萃取，进行快速共享，然后可以帮助组织进行持续的改进和激发创新。

那么在哪些情况下可以召开我们的review会议。

第一种：个人的review，经常是和个人的绩效相关，比如在结合70 20 10的学习法则，然后再和绩效考核周期切合的点上，进行个人绩效的定期回顾，来提醒将review应用到个人的学习成长中，去了解到绩效开展的情况，然后主管就可以用这种方式去把它嵌入到绩效辅导的一部分。

第二种：项目的review，通常是刚发生一个重要的项目落地，比如一次市场推广的战役，花一些时间去回忆过去发生的事情，然后去总结经验，为别人及自己以后去做参考。比如每一次的双11双12之后，阿里都会组织内部大型的review，帮助下一次的活动会做得更好。

第三种：事件的review，比如公司内部完成了一部件突发的事件，或者公关性的事件等等，召开相关的人员进行快速的回顾和总结。在这种情况下，叫做事件型的review。

复盘和总结有什么区别呢？

■ 下面是一个完整的复盘结构，其结构体现在一个完整的4步曲。

第一步：回顾目标

当初我们做这件事情想要达成的意图是什么？目标是什么？预先想制定的计划是什么，事先设想要发生的事情是什么？这是我们在回顾目标，去重新确认当初的关键点和目标结果。

第二步：评估结果

也就是实际上发生了什么事情？最后产生的成果是什么？亮点有哪些？不足点又有哪些？是在什么情况下发生的，然后又是怎么去发生的。

第三步：分析原因

也就是成功的关键因素有哪些，失败的根本原因是什么？为什么在第一步设定的目标和第二步实际的结果中间会有差距？尤其需要反思一下，在共创会中产生那么多的好的idea，到后面为什么没有落地执行？这些没有成功的关键因素是什么？

第四步：总结经验

复盘一定是为下一次的成功去不停的总结经验。

在前面的过程当中我们看到了什么，学习到了什么新东西，如果有人要进行同样的行动，我们可以给他什么建议？

接下来复盘是一个再一次的循环，也就是复盘完之后：

接下来要做什么？

哪些是可以直接行动的？

哪些是其他层级要处理的？

还有哪些是需要向上汇报的？

这些都是去做复盘的关键的结果。

在这个过程中要提醒大家的是，如果你要去实施一个完整的复盘，再回顾目标这个环节，你需要做到尽量的清晰量化和明确。