4S店模式不适应存量市场，怎么办？

作者｜李嘉乐

编辑｜岛岛

期数：2192

来源：人和岛会员

在增量时代，所有的经销商都是围绕着主机厂的指挥棒来进行运作。在存量时代，主机场以往的那些玩法，那些打法都已经不再有效了，那么这个时候作为经销商如何打好自己的节奏，这就变得非常重要。

最新数据显示，中国的再次购车客户在整个销量占比当中已经超过了50%，也就是说乘用车市场的用户在增购、换购的比例还会持续提升。以往围绕主机厂提供的销售流程和人员架构，都是针对首次购车客户和购买新车客户的，那种销售方法和模式适应性会越来越差。

与此同时，增购、换购客户原有的车辆如何处理，以及他们与原有品牌、原有的那个经销商，以及和原销售顾问，乃至于那个店里的较为熟悉服务顾问的关系，将会决定他们是否会在这个店再次增购或换购车辆。

这些客户和目前4S店是什么样的状态呢？

他们经常在需要续保或者是需要回厂做维修保养的时候，受到4S店不同部门的、不同岗位的、不同人员的所谓的“关怀电话”。提醒要买保险，要回来做保养，要回来参加各种维修活动，或者是现在进店换机油有各种优惠的。

不管这是善意的提醒，还是基于各种流程基于各种话术需要做的一些骚扰，当客户真的遇到车辆的问题，想要获取各种支持，不管是事故还是质保，还是想要投诉的时候，客户会发现不知道该找谁来解决。

与此同时，如果是有新的客户购车的时候，他们和销售顾问搭建那种感情，在车辆交付之后基本上就分道扬镳了。而服务顾问什么时候做介入？服务顾问如何再进一步提高4S店的售后，盈利上发挥自己的作用，总是让4S店的总经理和服务总监挠头不止。

传统的4S店的模式是由不同的部门，不同的岗位，不同的人员，来为客户提供各种服务的。在客户的全生命周期过程当中，客户分别会和销售顾问、服务顾问、续保专员、客服专员以及二手车专员等进行联络。然后各个岗位的人员，他们会被动的等待客户来选择购车、选择购买精品、选择做信贷、选择做二手车置换、延保、续保，或者是来店里做维修做保养，或者是有事故车需要做定损，钣喷整形。乃至于等客户主动来介绍朋友购车，或客户自己进行增换购。这么多的盈利点，基本上都是客户来找他们，从而来实现这项服务。

在这种情况下，会出现什么样的后果呢？

首先，这些盈利点能否实现利益的最大化，我们是不敢保证的。因为每个部门都有基于各自部门的KPI考核，有不同的侧重点。

另外，就是在客户主动的联络他们之前，他们很难主动的对客户进行联络。注意，这里的主动，是跨过本部门岗位职责，向客户介绍其他的相关服务，或者是其他的一些有盈利的业务。他们是不会主动介绍和推荐的。

再就是，基于科层式架构管理客户信息，各个部门之间的客户信息系统，并没有任何的关联，导致各个部门、各个人员，以不同的活动和不同的跟进节奏，对客户进行一种重复的骚扰和推销，从而影响客户的体验感受。

面对这种问题，现有的4S店的模式有什么样的破解方法吗？

我们可以借鉴一下，其他注重客户体验，以客户为尊的行业，比如银行行业。他们围绕的不是客户的某一张银行卡或者是客户的账户，而是围绕客户这个人。4S店同样可以借用这种方法，针对贡献率高的客户，或是针对所有的客户，采取全面的客户经理制。

根据经销商的人力资源，组织架构现状，现客户经理制有以下几种模式。

模式一

第一种模式，就是基于现有的客服部门，由客户总监来牵头做好对所有客户的服务，适用于整体客户基盘比较小，客户数量比较少的经销商。

这种模式，主要是维系好客户关系，包含了像基本的销售满意度，售后的服务满意度。一方面，对这些分数做管控；另一方面，根据客户的需求做口碑打造。通过建立一些微信群，对保有客户进行各种老客户转介绍，增购、换购，售后维修保养和续保等活动的推荐，来实现挖掘客户价值，促进盈利提升。

在整车销售促进方面，主要是把所有的现有基盘客户，当做是销售二级网点，当做长期的合作伙伴来做开发。

这种模式的风险点在于，如果客户总监离职、转岗或者是跳槽，可能会出现基盘保客流失的情况。有的店是由服务顾问做这种工作，如果是服务顾问去汽修店工作，就会带走着他的所有客户。

模式二

第二种模式，是基于第一种模式的优缺点，不再让客户经理和客户1对1的联络，而是形成一种多对一的服务。也就是在车辆交付的时候，通过拉一个微信群，由一个使用公司号码微信的客户经理，以客户为中心提供维修、保养、续保、精品、二手车，转介绍，增换购，违章处理和年审等一切相关服务的事宜，为客户提供全方位服务。

这种模式的好处是：一方面，可以把客户可能需要的各种服务，客户遇到的各种问题，都集中到客户经理身上做统一解决，从而尽量做到一次性解决问题。

另一方面，他们对于客户的现状也更加了解。不管是客户的各种服务方面的需求，或者是客户对于公司的业务流程上各种不满意，都可以对他们做反映，从而提升客户满意度和客户忠诚度。

而且，通过微信群的这种模式，客户经理和客户单独接触的机会会少很多。从而减少服务顾问舞弊，和离职带走客户的情况。

这种模式的缺点，就是客户没有选择自己客户经理的机会，而且客户也十有八九不会有更换客户经理的想法。这就导致，如果一个客户经理的业务水平低，或者是和客户“八字不合”，都会带来一些负面效果。

模式三

第三种模式，是在模式二的基础上向前延伸，在实现车辆交付之后，由销售顾问在接下来的半年乃至于一年的时间之内，承担客户所有的用车相关服务。

这样做的好处，首先，客户能够在本店选择这个销售顾问购车，他们之间的关系应该是彼此信任的。那么，在接下来的一段时间，不管是保养、维修，或者是遇到事故需要做定损，乃至是涉及三包质保的索赔，更有甚者遇到大规模召回，客户都会更加信任销售顾问担任的这个客户经理角色。

其次，是能够带客户平稳渡过“出轨期”。在车辆交付之后，直到首保之前，一般会有三个月，甚至是半年时间，客户不会和本店有任何的主动联系。与此同时，传统的4S店模式下，销售顾问不会主动联系客户，服务顾问也不会和客户主动联系。在这个阶段，如果客户因为洗车或者是小的漆面处理，哪怕是给轮胎充气，都可能会落入汽修厂或者是现在的电商平台手中。那么在做完首次免费保养之后，再也不回我们店里，也是可以理解的。

配合专属客户的微信群，在一年之后，当客户对整个维修站都比较熟悉，而且也和服务顾问取得联络后，由服务顾问接过客户经理这个角色，让客户感觉到非常平顺的无缝衔接。而且，不管是销售顾问转岗离职还是服务顾问转岗离职，都可以替换对应的店内销售人员或者是服务人员。

模式四

第四种模式，就是贯穿客户的全生命周期，从一开始的看车到订购车辆，再到车辆交付和使用维护，都由一个人来打满全场。汽车销售冠军乔.吉拉德，其实在几十年前，就已经开始贯彻这种模式了。军迷常说摸着鹰酱过河，我们汽车行业也可以摸着鹰酱汽车经销商的模式是过河。

这种方式的好处，一方面，可以减少销售和售后进行交接的断层期，减少因为缺少有效联络，带来客户流失的风险。另一方面，可以大大提高一线员工的荣誉感，和一线员工的忠诚度。因为，当一个人负责的岗位和职责更多的时候，会更有成就感，更有使命感。而且，他可以赚到客户从买车到维修保养到续保，再到增换购和转介绍的全部收益。

相对于做着本部门的工作，看其他部门赚钱，这种客户经理制度，可以让员工获得更多的持续收益，并且工作时间越长，为本店服务时间越长，这种持续的收益会形成一种滚雪球式的增长。

比如乔.吉拉德，他有65%的客户，都是老客户的转介绍和增换购,销售13,001台车，这将会带来多大的收益。

当然，第四种模式，也会遇到一些挑战。比如，销售人员不懂售后的接车流程，不懂售后的系统操作，或者是对于维修保养、配件订购和定损索赔了解比较少。

再就是服务顾问对于销售的各种技巧，各种的产品介绍话术，也是比较生疏，甚至会出于内心的抗拒，不配合这种“打全场”式的客户经理模式。

其实，他们多虑了。不管是销售顾问还是服务顾问，接车和接待各种的流程，都是基于客户需求进行做服务的一个过程。而且介绍产品和介绍售后的维修保养项目，用到的话术技巧，无外乎FAB，应对客户的抗拒无外乎CPR。了解客户的需求，解决客户的异议，将心比心的同理心，这些底层的技巧都是相通的。他们仅仅需要学会一套销售系统操作，以及售后系统操作，增加的学习内容并不多。

使用第四种模式，可能在导入阶段，对于所有一线人员，对于各部门的管理层，挑战会比较多。我们需要有一个容忍错误发生，以及容忍大家学习成长比较慢的心理准备。

当这套模式跑通了以后，以往那种销售顾问卖车时，胡乱承诺各种售后维修的服务，或者是服务顾问面对客户各种质疑，直接甩锅给销售部门的情况都会大大减少。

而且，客户的所有情况，都由我们的客户经理全面掌握。客户的所有消费需求，都可以及时满足。这就解决了以往那种信息传递不畅的情况。同时，不管是销售部门的车展和团购，或者是售后的续保团购会，客户关爱活动等，所有需要做集中维系客户的业务场景，都会有足够的人力资源做支持。从模式变化的角度，实现了真正的一人多岗，一岗多职，一职多能的降本增效目标。

在存量市场下，用全面细致的客户经理制，对客户做整体运营，也不失为客户价值深度挖掘的抓手，也是把基于员工的私域流量，转化为公司的私域流量的一个切入点。

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