莱普：优秀的管理者不做政策决策 | 重温经典
在现实生活中，成功经理所展示的工作是什么?具有共同点吗?从我个人的经历来看，我认为有五种非常重要的技能或者才能。
文 6500字|阅读约17分钟
作者 | H·爱德华·莱普
来源 | 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
高层管理是一个神秘而又复杂的领域。担任高层管理职位的人不多。现任的高层管理者让我们了解:高层管理不同于其他层面的管理，也不同于我们的日常工作。这可以说明，为什么在管理文献中充满着各种神话、幻想和动漫。下面是一些广为人们传诵的信条:
●管理者进入金字塔的顶端后，生活就不那么复杂了。
●高层管理者对于组织内部各种情况了如指掌，就可以支配他所需要的任何资源，因此具有更大的决定性。
●总经理整天在做宏观政策决策，形成精确的目标。
●高层经理的主要活动是构思长远规划。
●在大公司里，高层经理会考虑其组织在整个社会中的角色。
我认为，上面的描述无论是单独或结合在一起，都没有准确地描绘出总经理的工作。研究管理过程的学生可能非常想建立一种理论和一门学科。正如我认识的一名经理所说:“我想，我做的有些工作正像课本和文献里所描述的那样，但是这些描述是没有生命的，而我的工作却是实实在在的。”
那么，在现实生活中，成功经理所展示的工作是什么?具有共同点吗?从我个人的经历来看，我认为有五种非常重要的技能或者才能。
1.保持多个信息通道畅通。
2.聚焦在少数重要问题上。
3.识别组织中的相对中立通道。
4.用开放性的目标来确立组织的方向感。
5.在各种运作问题与决策之间识别机会与关系。
01
通晓情况
在我所研究的对象中，每个人都有着特殊的才能，对公司中各个层面所做出的各种经营决策了如指掌。随着步步高升，他会在不同部门建立信息网络。不管他升得多高，他都会尽力开发这些信息源泉，并使其畅通。一旦需要，他就会越过组织的直线结构，更详细地了解情况。
在某些情形下，特别是他的下属认为他不会完全同意他们所做的决策时，这些下属就会在决策宣布之前，提前告诉他一些有选择的信息。在这种情况下，他所采取的立场会是延迟决策，或重新制定方向，阻止下属采取进一步行动。但是，他不会死板地遵循这种程序。通常他会让组织中的成员依据他们自己所提供的信息做出决策。
管理著作的作者、咨询专家以及基层管理者指责他们在地位发生变化后，仍纠缠在一些运营问题，而没有抽身到“大的视野”上。毫无疑问，有些管理者确实过于沉迷细节，而迷失了方向，他们还坚持做太多的决策。从表面上看，优秀的管理者可能也会犯同样的错误，但是他的目的不同。他知道只有对组织中的决策了如指掌，才能避免那种脱离组织的具体运作便心中无数的状况。如果他听从建议，从组织的具体运作中解脱出来，他可能很快就会发现自己在做一些抽象的工作，听任下属的摆布。正如肯尼思·博尔丁(Kenneth Boulding)所说:“科层结构的真正目的就是防止信息传递到更高一层。它的作用就像一个信息过滤器，在信息的传递过程中设置了一些小垃圾箱。”
人们普遍认为，要有一个早期预警系统，对某个问题提出各种观点。然而，只有少数管理者知道如何运用这个技能;而且，管理学著作在帮助我们理解这些技能的实践性上，也鲜有贡献。
02
聚焦时间和精力
优秀管理者的第二个技能是:他知道如何节约自己的时间和精力，以应对那些他必须亲自处理的特殊问题、决策和难题。他知道，自己对组织中的运作决策了如指掌，与组织迫使自己参与决策，甚至迫使自己亲自制定决策之间存在着很微妙的差别。优秀的管理者认识到，自己的特殊才能只能用来解决有限的一些事情，他会选择那些他认为将对公司产生深远影响、自己的特殊能力能够产生最大效果的问题。通常情况下，在任何一项持续活动的进程中，他往往会给自己限定三四个主要的目标。
如果他不以一个决策者的身份出现，情形又会怎样呢?他要确保(利用所提到的第一个技能) 组织让自己全面了解各个阶段的活动;他不希望被别人指责对这些问题漠不关心。他要求下属不要只把问题提出来，让他作决策。下属要和他这样沟通:“这是我们的估计，这是我们建议的行动。”他把自己主要的时间和精力投入到与整个公司战略有重大关系的项目上，对其他事务只是简单过问。一旦发现组织中出现了需要他解决的问题，他很少下达命令去解决，而是以某种方式阐述解决问题的方法。在一般的情况下，他会问一些有关观察问题能力的问题。
不论管理者如何娴熟地管理时间和精力，都不可避免地陷入大量不重要的问题之中。一个组织的积极领导需要管理者个人高度的参与。这种参与会消耗大量的时间，但对公司的战略所产生的影响却非常小。因此，这项技能是五项中最符合逻辑的一项，也是最容易运用的一项。
03
参与权力游戏
成功的高层经理会怎样在组织中推行自己的观念和方案呢?人们普遍认为，发起者会不断地创造并强行通过新的方案，就像自由党国会强有力的多数派领袖一样。但是，我认为这是一个很大的误导。
成功的管理者对组织中的权力结构十分敏感。在考虑当前重大的方案时，他会根据组织中所有的人与单位的立场，按照从完全支持，到坚决支持，有时是恶意的以及常常伪装巧妙但持反对立场等来划分，勾勒出区域图。在图的中央是一块相对中立的地带。通常一项方案的某些方面会属于这个范畴。高管知道这正是他可以运作方案的地带。他评估组织中各个群体的深度与性质。他的直觉可以保证他的方案通过那个相对中立的通道。一旦相对中立的通道受阻，他不会硬碰硬，他会中止方案，直到通道畅通。
与这种技能有关的是，成功管理者有能力认识到，组织中需要有一些试验气球放飞员。他知道，组织只能接受少数来自金字塔顶端的方案。他也明白，不管自己观点在推动组织时有多大的诱惑，他都必须与组织中不同部门的有思想的人一道工作。当他研究组织中关键成员和群体对试飞气球的反应时，他会做出更好的评估，减少放弃方案的数量。他发现，没有一个方案会受到组织中所有成员的支持。一部分人的强烈支持必然会激起其他人的强烈反对。
对于高管来说，这些情形意味着，良好的时机选择的感觉是一件无价之宝……在任何时点上，优秀的管理者都会确定一系列自己有兴趣的目标，尽管这些目标可能相当模糊。他的时间表可能也很模糊，但会要求其中某些目标必须比其他目标早些完成，有些目标则会推迟几个月甚至几年才完成。如何实现这些目标，在他的头脑中也是一个比较模糊的概念。他对组织中关键的个人和群体作出评价。他知道每一个人都有自己的目标。有些目标，他可以深入透彻地理解，而有些只能凭猜测来判断。他还知道，对于某些特定的行动计划或项目来说，哪些人与团体是某种障碍。因此，必须将这些不同的观点考虑进去。以及日常运营决策的制定，以及代表个人与群体方案的提出，他会更清晰地认识到何处存在着相对中立的通道，并相应采取行动。
这项技能是否意味着优秀的管理者没有自己的观点，只是在组织提出有关方案时袖手旁观呢?还是优秀的管理者从不运用手中的权力在组织中强制推行某个方案?这些推论并不是有意提出来的。这只是说明，一个良好组织的方向是由高层管理来裁定的，而优秀的管理者的长处就是努力推动组织朝着既定的方向前进。
04
模糊的艺术
成功管理者的第四个技能是，在不对具体目标做出承诺的情况下，如何令一个具有方向感的组织感到满意。这并不是说他没有目标，无论是个人目标还是公司目标，长远目标还是短期目标。这些目标意义重大，指导着高管进行思考。随着他对周围的资源、竞争以及市场需求变化的更好理解，他会不断修正这些目标。但是，当组织需要目标宣言时，高管会对组织做出如下回答:
“我们公司的目标是成为行业第一。“
“我们的目标是增加利润。”
“我们追求最大的投资回报率。”
“管理的目的是对股东、员工和公众负责。”
我认为，上述目标宣言对各个管理层层几乎起不到指导作用。然而，很多聪明人却非常愿意把它们作为目标宣言。
（一）保持活力
优秀的管理者为什么不将组织的目标精确地表述出来呢?主要原因是，他发现所确定的具体目标不可能适应未来所有的发展形势。商业环境持续而迅速地变化，公司战略必须不断修正，以适应这种变化。战略表述得越清晰，在需求和商业环境发生变化时，要劝说组织改变相关目标的难度就越大。
毫无疑问，社会公众和股东认为组织的目标体系界定得越清晰，组织的发展方向就越明确。但事实上，优秀的高层管理者很少对组织的方向充满信心。他比其他任何人更清晰组织所面临的各种威胁:经济上的、来自竞争对手的行动的，以及自己组织中的。
他还知道，要清晰地将组织的目标表述出来，并让组织中的每一个人都能够理解这些目标的含义是不可能的。只有在相当长的时间里，通过组织的运作决策所体现的一致性或模式，才能使目标得到沟通。这些运作决策的意义远胜于语言的表述。在精确地表述出那些组织目标的例子中，组织倾向阐述目标，以适应自己的需要。
那些不断施加压力要求组织提供精确目标的下属，实际上违背了自己的最大利益。每当目标被更具体地表述出来，下属运作的范围就会缩小。活动范围变小后，意味着下属活动空间缩小，同时与所在组织部门的思想交流空间也缩小了。
（二）避免政策的约束
成功的管理者极不情愿在政策决策领域追求准确无误。 他很少对所要执行的政策做出直白的报告。他注意到，在有些公司中，高层主管往往花费了太多的时间去解决政策表述后所引起的纠纷，而带领公司前进的时间却很少。管理类教科书认为，界定清晰的组织政策是公司管理得当的必要条件。但是，我的研究却得不出这样的结论。例如：
一位我非常熟悉的公司总裁在交给高管任务时，总是故意含糊不清，拒绝为他们界定政策。他交代的新任务看起来像没经过大脑，并且有意识地在他下属之间形成竞争。虽然他的工作方法根本得不到组织计划专家的赞同，但是他的精心策划却非常有效。
既然有能力的管理者不做政策决策，这是不是意味着管理有方的组织在运作时就没有政策呢?显然不是。这些政策来自一个无法描述清楚的运作决策组合。随着时间的推移，当组织对政策理解之后，任何单一的运作决策都有可能形成组织政策中一个非常小的政策层面;同样，一系列的决策可以为各个组织层面的指导原则建立某种模式。
经验丰富的管理者会抵制撰写公司信条或者编写公司政策手册。如果公司注重详尽地表述公司目标和部门目标，关注复杂的组织结构图和工作岗位描述，该公司就会出现运作不良组织早期阶段的症状。
最近几年，目标管理学派受到了广泛的推崇，认为组织应该在每个层面上详尽地制定出目标来。在比较低的管理层面，这种方法是可行的。但是，在较高的管理层面，这种方法就无效了。高层管理者必须仔细思考组织的目标，一些 一般的目标应该被限制，或者至少是有限度地在组织内部进行沟通。组织要彻底改变目前的状况，有时需要经过数月或数年的准备，才能完成一个调整过程。
假设一位总裁认为， 他必须逐步淘汰经营了35年之久的一项主要业务。虽然这个决策是他的一个目标，但是他可能很清楚，他甚至不能把这个想法告诉他的副总裁。因为副总裁的全部技能诀窍都来自这项业务。同时，公司绝大多数人都难以承受改变所带来的震惊效应。因此，该总裁在实现目标上就不能一步到位，而要将他的思路逐步地告知管理团队。
详尽地阐述组织目标，只能使实现目标的任务复杂化。具体的、详尽的目标表述，只会给组织中的对立面提供防御的机会。
请注意，在评价这项管理技能时，讲的是高层管理。在基层管理上，要鼓励管理者写出他的目标，如果没有其他原因，则要确认这些目标与公司战略是否一致。
05
混淆目标
有这样一个信条:管理是(或者应该是)一门全面的、系统的、有逻辑的、很容易编程的科学。然而，我所要描述的第五个，也是最重要的一个技能，却与这个信条相去甚远。在本文提出的所有论点中，这一条对传统的教条主义者来说可能是最异端邪说了!
在我的研究中，成功的管理者都认为，在组织中推行整个一揽子方案或行动计划是无益的。为了接近目标，获得适度的发展，管理者宁愿少数人先接受这个目标，而不是等全体人都接受。为了避免原则上的争议，管理者会竭尽全力将计划中的一些零零碎碎的东西整合起来，使企业朝着预期目标迈进。他态度乐观且有恒心。他不断地提醒自己:“一定会有我们可以利用的与方案相关的某些东西。”
一旦管理者识别出面前不同方案之间的关系，他们就会知道这种关系意味着合并和重组的机会。随后. 他们可能成为好奇者。对方案知道得越多，他们发现各方案之间联系的机会就越多。这个过程并不需要高人的智慧，也不需要惊人的创造力。兴趣越广泛，就越有可能把那些原本不相关的各个方案联系在一起。因此，作为分析者，他技能愈益娴熟；作为构思者，他更加才华横溢。
作为这样一名管理者创建或者继承了一个组织，那么，他最大的困难就是公司里从没有人想过他所提出的想法。而他最大的贡献就是，看出了别人没发现的关系。
有趣的是，几位管理学专业的学生在文章中提出了这样一个概念，即领导者的主要任务不是决策，而是保障运行环境，让各个决策系统有效地运作。在我看来，这个理论的支持者没有注意到领导者可以对组织的发展方向做出微调。如果领导者仅仅是下属决策的橡皮图章，他就不能在权衡下属的判断时，增添自己的意志与调整结构。事实上，他必须权衡各种问题，做出自己的决策。
很多文章将成功的高管勾勒成这样的画面，即他们是伟大的思想者，端坐在办公桌旁，为他们的公司绘制着宏伟蓝图。我所见过的成功高层经理并不是这样工作的。他们并不会一下子形成一株根深叶茂的决策树，而是从一个小树枝开始，帮助它成长。高管们在衡量出树干所能承受的重量后，才离开树权，转到树干上来。
在我的画面上，总经理处于持续不断的运作问题当中。他的组织不断向他提交解决这些问题的方案。有些方案包含在大量的、记录完整的正式报告中;有些是他的下属在上午喝咖啡时产生灵感，如同步入式访问一样稍纵即逝。“这是财务问题”、“这是沟通问题”，都是一些空口白话，管理者并不想对所面对的这些问题加以分类。实际上，他并不因为分类这样的问题感到沮丧。正如加里·斯坦纳(Gary Steiner)所说:“他能高度忍耐模棱两可的问题。”
在考虑每一个方案时，高管人员至少要参照以下三个标准:
1.整个方案(通常情况下可能是方案中的某些部分)会不会推动组织朝着他心目中的目标前进?
2.整个或部分方案如如何被组织中各个群体所接受?最强烈的反对来自什么地方？哪些群体提供最强的支持?哪些群体保持中立?
3.提议的方案与正在运行的计划或已提议的方案之间存在着什么样的联系?考虑中的方案的某些部分能否加到已经运作的计划中?或者能否与处于组织中一揽子计划中的其他方案全部或部分整合?
为了避免从这项技能得出如下结论，即优秀的管理者与其说是一位计划人员还不如说是一位“即兴演奏家”。这里要强调一点，即优秀的管理者是一位计划人员，鼓励自己的下属进行规划。然而，有趣的是，专业计划人员却会对好的高管人员感到愤怒。绝大多数专业计划人员抱怨高管没有愿景。他们设计出一个总的规划，但高管人员只是把其中的边边角角付诸实施(或者其他的运作高管对此不屑一顾，不加赞扬)。他们似乎觉得优秀的总体规划对每一个人都会产生巨大威力，而且可以自动实施。但是，高管人员知道，即便是规划非常完善且具有想象力，工作也只是刚刚开始。规划的实施是项长期的痛苦任务， 取决于高管人员的技能，而不是计划人员的技能。
注：本文摘自《战略过程：概念、情境、案例：第4版》，中国人民大学出版社，2014年2月，推文只为分享观点，如涉侵权，请联系删除。