我的管理观随手记（四）

在零售业企业工作时间越久，就越发认为零售业企业的经营与管理均是最复杂的，零售业商业复杂有如下特征：产品链条长，生命周期短、消费者消费习惯更迭快、消费者服务体验要求高、资金成本投入大、产品周转成本高、库存大、利润薄、渠道层级立体且多元化、流行趋势变化快、恶性竞争激烈、政策监管严........

因此对组织的敏捷度要求就更高了，那何谓敏捷型组织？敏捷型组织如何打造呢？

从组织发展的视角看，我认为以组织内部的确定性应对外部的不确定性才是本质上的敏捷。构建组织内部的确定性就必须回归到流程化组织。

几年前，笔者曾以组织发展的角色参与了公司流程化组织的变革项目，至今反省，才觉察到自己当时范了不少屁股决定脑袋的本位主义错误。

记得在项目推进过程中，我每次汇报的PPT内容，总强调“让流程穿越组织”这个方法论，总希望业务流程来适配组织，而流程的本质却是以客户为中心，必须端到端，组织形态与结构必须是先适配端到端流程的，后来，我带着自我批评性思维发现，让流程穿越组织本是没有错，而组织必须先匹配流程的运作，真正的流程化组织是反官僚的，是去部门墙的。同时流程要能反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务本质。业务中的各关键要素及其管理不要再流程体系外循环。基于流程建设的管理系统是一个运营系统，也是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经等要素放在流程中去，形成一张皮运作。

后来，基于流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配才是运作高效的一些理解，我认为在流程与组织变革中，需要遵循如下过程：

流程化组织是以客户为中心，职能型组织以权力为中心，企业要构建流程化组织，其实首先要解决的是价值观问题。企业成长到一定规模后，都会面临大公司病这个问题，这种金字塔的管理模式已经严重不适应这个时代了。关于企业如何构建流程化组织，应该把他当成一个渐进、持续的过程。流程变革的难度，往往会超出我们的想象。流程变革首先触及组织价值观的改造，从以权力为中心，到以客户为中心，这种文化层面、分配层面的变革，会极大影响组织中每个管理者的日常行为。习惯、本位和权力是阻碍变革的三座大山。

要推倒这三座大山，整个管理团队要培育变革意识、危机感和格局，有突破自我的勇气和决心，对变革的阻力要有充分的预期，不能因为一些变革的噪音而动摇，从自身做起，改变管理风格、思维和习惯，通过流程的规则化逐步实现责任下移和前移，强化一线人员的责任感和解决问题的能力。未来的战场一定是“班长的战争”这个班长就是对全流程结果负责的主导者，这样真正面向客户的组织才会高效、敏捷。

其次才是术的路径，第一个路径是从战略出发，基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，并识别业务流的关键能力，基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划，基于变革，进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该实现：从水平来看，每个流程在各组织间如何实现全局的一致性，从垂直看，每个组织如何实现各业务流程的有机集成。主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须支撑好主业务流以为客户创造价值，否则，这样的组织就是多余的组织。各职能组织如何参与和支撑呢?项目化运作是最有效的方式，事实上，任何组织都是通过一个个项目/群来实现其经营目标的，项目就是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目/群，而各种组合管理的目的包括组合设计、取舍、以及优先级排序，以使得满足客户需求并实现资源投入产最大化，因此，各职能组织都需要参与到执行主业务流的跨功能部门项目中，为客户创造价值。