公司是什么时候开始重视IE和改善的？

这是一家运营了将近15年的制造型公司，因决定产品性能的核心部件和技术上的优势，部分产品在市场上占据主导地位。多年来公司几乎是躺赚模式。

谁知全球性的病毒导致订单骤减，公司财务报表显示赤字。

另一方面，来自某个世界巨头，无论是自身供应链，还是运营管理皆位于TOP的竞争对手突然宣布，要进入到了同类行业，成本优势30%。

在这个公司的朋友给我说，他们公司IE和改善玩的很溜……….

这时候大家有些慌了。这该如何是好？

即使对手需要一定的时间来赢得市场，但其本身自带的品牌效应应该会将时间缩短，且具有核心部件自制的能力。

降本增效被摆在了工作台面。

高层会议开了一波又一波，给所有人讲来自对手的竞争压力巴拉巴拉，告诉我们要提升效率，提高质量，降低成本等等诸多要求。

各项支出缩紧，任何花费需要审批到高层。

少花钱和改善都是被提出来了，金点子改善提案又搞起来了。

更看好的IE和精益改善部门应运而生。

公司计划组建IE/精益部门，统筹规划，设计，创新优化，

以基础标准工时建立，产能规划，人力，设备需求计算，布局规划，物流/信息流规划设计等。

以精益主导的物流信息流，Lead Time 优化也开始如火如荼。

在这里想说：我们IE人的机会终于来了。

我们是建立标准的能手，系统改善的专家。

但同样这是一个巨大的挑战，一个跨国性企业在大陆已经运营15年左右，且从未接触IE和改善思想，现在要投入人力物力，从最基础的标准工时开始，需要多久才能够建立一个标准的，良性的IE和改善体系来实现效率，质量，成本，交期等优化，满足老板对财务盈利的期望呢？

我们能走多远？