孙陶然的五行文化，学习，真实用
文化如同一个五层的文化金字塔
第一层“金',核心价值观，是公司最核心的是非标准，不符合这些核心价值观的事情在公司是绝对不允许做的。拉卡拉的核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享
第二层“木”，拉卡拉十二条令，是每个人的行为准则，是拉卡拉得意充满战斗力的基础，是把拉卡拉员工与普通大众区别开来的东西，如同解放军的“三大纪律，八项注意”。每一个拉卡拉人都必须遵守。如果每个人都遵守十二条令工作，我们的工作效率将大幅度提升，并且有效避免扯皮、误解等管理上的混乱现象。拉卡拉十二条指令:
关于指令——确认指令，及时回报，亲撰周报
关于行动——说到做到，保持准时，解决问题
关于沟通——日清邮件，会议记录，写备忘录
关于汇报——三条总结，一页报告，统计分析
第三层“水”，四环方法论，这是拉卡拉干部管事的方法，是思考问题和解决问题的方法，要求僵化地执行方法论。拉卡拉四环方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘
第四层“火”，执行四步法，这是拉卡拉干部管人的方法，是组织的活力所在。拉卡拉执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范
第五层“土”，领导力三要素，是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是我们之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉。拉卡拉领导力三要素，即柳传志先生提出的建班子、定战略、带队伍
一、核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享
1、求实
求实：就是刨根问底，不夸大其词，不以讹传讹，不草率下结论，不不懂装懂，不偷换概念，不当信息二传手
如何求实，求甚解？ 不管什么事情，问五个为什么，就像永远有十万个为什么的小孩子一样，前一个问题的答案是后一个问题，层层问下去，直至你垭口无言或者达到事实真相。做出正确的判断并不难，只要我们凡事刨根问底，凡事求甚解。
求实就是结果导向，求是就是凡事有结果，探路回来，必须知道此路通不通；不求实就是不负责任，不负责任影像的不仅是一个人，还会搅乱所有相关的人。没有结果，就是没做；如果以及那是你没有追求到结果，和你没有去做这件事没有区别。
有结果，就是要追求终极目标而非表层指标。
生活中、工作中，人分两类，一种是“事事有结果”的人，一种是“事事无结果”的人。有结果的人你问他任何问题，他都会直截了当回答你，这种人少，但是我最喜欢；没有结果的人，你问他任何问题，他都会跟你扯十分钟还不回应正题，给你讲前因后果，过程之中的“奇闻趣事”，甚至是他如何思考如何分析……就是不告诉你想知道的结果——因为没有结果。我们称前一种人为求实的人，后一种人为忽悠的人。
求实就是“做十说九”，留有余地，确保求实。
柳传志先生曾说“只说不练假把式，只练不说傻把式，能干会说真把式”，这是因为企业经营是一个和人打交道的事情，如果不会说，就没有办法让别人了解和接受，就无法实现经营结果。同样，作为一个领导者，会说才能组织起团队和带领团队前行。但，说一定要求实，如果夸夸其谈，还不如不会说。
2、进取
主人心态、竭尽全力、日新月异
关于主人心态：20世纪弗里德曼曾有过经典阐述
进取就是竭尽全力：竭尽自己的力量、竭尽自己的资源、竭尽全力去求援
竭尽全力，就是在道德和法律的底线之上“不择手段”。
进取
主人心态
主人心态就是把自己当做工作的主人，把工作当做自己的事情来做
没有主人的企业没人承担决策风险和责任，无法在激烈的市场竞争中生存和发展
通过机制制约，让工作和每个人的利益相关
竭尽全力
把5%的希望变成100%的现实，把不可能的事做成可能
竭尽全力首先要竭尽自己的力量，全力以赴
竭尽全力必须竭尽自己的资源，一切以把工作做好为最高目标
竭尽全力求援才是彻底的竭尽全力，完成任务是唯一目标
日新月异
今天的高点就是明天的起点，要设定踮起脚、跳起来才能够得着的目标
不待扬鞭自奋蹄，制定目标要日新月异
应用目标四边形，两正两反
正向指标
三到五年做到细分领域数一数二
年度K3T3（三个KPI及三个TOP项目）
反向指标
防止跑冒滴漏和贪污腐败
防止系统性风险
在四边形框架内，再做四个比较
跟自己比
跟兄弟单位比
跟行业比
跟中长期、终极目标比
3、创新
4、协同
协同
向上思考
向上思考就是站在上级的高度决定自己的目标和打法， 解决上级关心的事情中属于你的职责之内那部分
向下执行
向下执行就是管一层看两层：不但要直接管理N-1，还要了解N-2的工作动态
杜绝只管人的管理者，师长必须兼任主力团团长，团长必须兼任主力营营长
防区延伸
每个人都把自己的防区延伸一公里
防区延伸体现在工作交接中的原则： 前棒后棒交接，出现问题前棒全责
站在全局高度，防区延伸是 “相互补台”，是协同
站在自己角度，这是把命运掌握在 自己手中，是对自己负责
协同是现场最高级别干部的责任
5、分享
俗话说人生“四大铁”：一起同过窗、一起下过乡、一起吃过苦、一起扛过枪，这都是缘分，很可能彼此之间会产生很深的“交情”。
人的责任，首先是照顾好自己，其次是照顾好自己的家庭，再其次是照顾好自己的组织，最后才能照顾社会。所以，企业首先是与自己的员工分享，照顾好自己的员工。
核心价值观总结：
求实、进取、创新、协同、分享，这五个核心价值观用一句话来概括就是走正道，它不是挂在嘴上的高调也不是挂在墙上的口号，而是渗透到骨子里血液里的思维方式和行为方式。
二、十二条令
十二条令是工作纪律和工作方法，是所有人都要遵守的基本做事原则。
1、指令条令
指令条令：确认指令 及时报告 亲撰周报
指令 确认指令 及时报告 亲撰周报
2、行动条令
行动
说到做到
不能'说到做到'的危害非常大 对自己:不能说到做到的，久而久之会被贴上不靠谱的标签 对别人:不能说到做到，必然会脱离同事和所有相关部门什么才是真正的说到做到 所谓说到做到,就是按照承诺的时间、保质保量、在承诺的性价比之内做到 说到做到是一种结果，所以只需问结果，不管任何原因和过程如何能够“说到做到” 想清楚再承诺 承诺的时候要留有余地 承诺了就要竭尽全力去做 做不到，要第一时间告知对方
保持准时
对于保持准时的理解有错误
认为不需要准时
不准时的危害
浪费别人时间
影响工作
影响自己的形象
什么是保持准时
保持准时就是在约定的时间，准时开始约定的事情
如何做到保持准时
首先要理解什么是准时，准时就是在约定的时间开始约定的事
其次要把保持准时当作自己修身的一个要求来对待， 像维护自己的个人品牌形象一样来保持准时
最后要预留足够的提前量以及足够有效的方法来做到准时
解决问题
解决问题是人才的重要标准之一什么是解决问题 所谓解决问题，就是把阻碍我们前进的障碍都清除了， 把可能让我们失败的因素清除了，让我们达成预期目标 包含三个含义 解决问题是行动而非想法 解决问题是很难的 解决问题是你的职责如何解决问题 逢山开路，遇水搭桥 学会分阶段解决问题 解决不了问题时，及时求援
3、沟通条令
沟通
日清邮件
日清邮件就是所有发给你的邮件，最迟不能迟于发件人发出后 24小时做出回复
为什么要日请邮件
保证效率
让干部把全部心思时刻用在工作上
养成良好的工作习惯
如何日清邮件
随时查收和回复邮件，以及微信等通讯工具
处理邮件，先易后难
正确的处理顺序：重要且紧急——紧急 不重要——重要不紧急——不重要不紧急
养成正确的写邮件方式
一定要有主题，让收信人一目了然
控制抄送对象，不要抄送不相关人员
简洁，写“人话”
先讲结论，再列出论据，素材和资料列为附件
做不到，要第一时间告知对方
会议记录
如何开会 提前通知，发议题、会议资料给参会者 慎选参会人，人数要精干，不超过八人为最佳 选择与会议内容紧密相关， 愿意讨论，能提出想法的人参加 要有主持人，明确的讨论主题，会议开始要设定输出结果 主持人担起会议组织之责，牢记主题，保证集思广益，得出结论，达成目标 制定会议记录人，做好会议记录为什么要做会议记录 记录会议产生的精华 记录会议结论，以及落实计划 资料备查如何做好会议记录 指定合适的人做会议记录。原则上需要参会人中水平最高的人做会议记录 会议要形成结论。确定要做的事情、目标、责任人、进度等等 会议主席要第一时间亲自审定会议记录 应该在会议结束后24小时之内发给参会者，以及与会议内容或者结论相关的人 会议记录有两种形式：一种是会议纪要，一种是会议录音
写备忘录
备忘录是书面的，对于一些约定、思路、计划等的描述，发给相关的人， 用以提醒大家以及作为大家相互协同的依据
备忘录可以是纸质的，也可以是邮件，甚至是微信、短信
为什么要写备忘录
记录
确认
提醒
如何写备忘录
什么时候写
和上级谈完工作之后以便彼此备忘
写什么：原则上别忘了什么都可以写，只要是你认为请对方知晓和记住的信息
怎么写：一页报告，三条总结，统计分析
发送范围：直接对口的岗位，并抄送其上级等你认为应该知晓备忘录内容的部门或个人
4、汇报条令
汇报
三条总结
不管是什么总结，都一律要求用三条说清楚
为什么要三条总结
唯有简单，才能被理解；唯有理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行
任何事情，如果不能用三条说明白，说明你还没有想清楚
如何三条总结
退出画面看画，站在山顶找路
归纳、总结、提炼，再归纳、再总结、再提炼
口语化表述
一页报告
什么是一页报告
一页报告就是用一页纸写完报告，原则上报告不应该超过1500字
而且要采用倒叙方式：先写结论，再写理由，最后写出行动建议， 把所有论证过程和资料作为报告附件
为什么要一页报告
报告唯有短，才能被阅读
报告唯有先写结论，并给出与对方相关的建议，才能吸引对方的重视
锤炼报告人的归纳、总结和提炼能力，以及思考问题和解决问题的能力
如何才能一页报告
想清楚报告的结论是什么，再动笔
按照“结论——理由分析——行动建议——附件”的结构一页报告
写报告要通俗易懂，用数字说话
统计分析
什么是统计分析
统计分析的核心是用数字说话，做定量分析：同比、环比和百分比
为什么要统计分析
用数字描述，更准确
有对比，更清晰
如何统计分析
自己和自己比
跟兄弟单位比
跟同行比
跟自己的终极目标比
三、四环方法论——先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘
四环方法论解决的是如何管事的问题
方法论是可以让80%的人，在80%的时候达到80分的唯一方法——昆仑
1、 先问目的
如果先问清楚目的，我们手头至少50%的事是不会去做的
2、 再做推演
3、亲手打样
4、及时复盘
四、执行四步法
执行四步法解决的是如何管人的问题
执行四步法 - 设目标 - 控进度 - 抓考评 - 理规范
1、设目标
设目标
什么是设目标
在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标
以书面的形式，确保上下理解一致
作为期末考核的依据
为什么要设目标
瞄着打，只有设了目标，才有了工作方向
考评的依据
便于授权，授权有三个前提
被授权者是基本上胜任的
企业文化一致
目标明确，并且理解一致
如何设目标
向上思考先，长期再短期， 符合“目标四边形”原则
正向指标1：3到5年做到细分领域数一数二，是我们的阶段性的终极目标
正向指标2：今年的K3T3（三个KPI，三个TOP任务是我们的当期目标
反向指标1：防止跑冒滴漏和贪污腐败
反向指标2：防止系统性风险
事先设，书面确认
要进取。设定那些跳起来才够得着的目标
要符合SMART原则
目标必须是具体的 Specific
可以衡量的 Measurable
可以达到的 Attainable
与其他目标具有一定的相关性 Relevant
有时间性 Time-bound
2、控进度
3、抓考评
抓考评
什么是抓考评
对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标
按照期初约定进行相应的奖惩
考评应由上级主管亲自一对一进行
为什么要抓考评
没有考评就没有方向
没有考评就没有办法奖惩
没有考评就无法管理
如何抓考评
按时考，严格考
一对一
对照业务复盘，对照文化找差距
回头看
4、理规范
总结：
五、领导力三要素
1、建班子
建班子
什么是班子
班子是团队中那些能够站在 全局高度与一把手一起工作的人
队伍：全体人员
一把手：队伍的最高负责人
团队：直接向一把手汇报的人（N-1)
班子：团队中能够和一把手进行思想对话和全局思考的人
一把手和班子的关系
一把手做决策
只能是一个人做决策
必须站在最高的高度思考问题
要以自己承担责任之心来思考
思考必须是全局性的、连贯性的
班子各自分工负责执行
站在一把手的高度和一把手讨论全局问题
把自己作为分管领域的最高负责人，自问自答
班子成员需要什么素质
三大素质：志存高远、心力强大、胸怀宽广
两大能力：战略能力、学习能力
班子分工的原则
一把手管战略
合并同类项，同类事务由一个班子成员分管
一把手不要兼垂直线
为什么要建班子
选择对的人
避免一把手冲动和独断
分工协作
培养接班人
如何建班子
定核心
选对人
塑文化
建机制，核心是沟通机制和决策机制，需注意
避免一言堂
充分调动班子成员的积极性
班子的调整机制
2、定战略
3、带队伍
带队伍就是招兵和练兵，把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观、令行禁止、进退有据的队伍，以便带领这支队伍攻无不克战无不胜。
带队伍
公司管理的三个阶段
亲力亲为
身先士卒
保驾护航
什么是带队伍
带队伍就是招兵和练兵
带队伍的三个目标
让队伍有共同的目标
让队伍有基本的纪律
让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能
带队伍要靠企业文化
如何组建队伍？ 选对人很重要
请行家介绍同行
相信“味道”，亲自见
履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用
宽进严转
如何带队伍
建立共同的基本纪律，做到令行禁止
建立共同的愿景使命价值观
践行共同的方法论
建立起组织结构和汇报体系
组织结构设立的核心
事有专岗
岗有专人
人有专才
才有KPI
部门必须根据业务特点 和经营重心来设置， 要兼顾三个问题
合并同类项
明确部门性质
销售优先
领导力三要素总结
---摘自孙陶然先生的《有效管理的5大兵法》