为什么精英都是目标管理大师？
如何制定具有挑战性的OKR？
如何制定目标的关键结果KPI？
前言
大家好，我是畅销书撰稿人庞金玲。
熟悉我的人都知道我是一个极度有目标感的人：我每天6:00起床，每天坚持写作10个小时，6000字，晚上跑步1小时，11点按时睡觉。
这样的习惯一做就是5年。即便是有了孩子之后，也一直没有断过，只是在时间上做了一些调整。
管理学大师德鲁克说过，成功必然属于善于进行目标管理的人。
那么，我是如何管理目标的？
我的方法就是OKR（注：Objectives and Key Results的简称，即目标与关键成果法，由英特尔公司原CEO安迪·格鲁夫发明）。
《OKR管理法则》这本书是帮助我们职场人落地OKR的实战技巧手册，掌握了这本书的内容，我们就掌握了实操绩效倍增的《葵花宝典》。
接下来，分享一下我是如何把OKR应用到工作之中，使我成为了大家口中的“职场精英”。
一、如何制定目标？
1.为什么要制定目标？
我们在制定目标的时候，要制定一个有挑战的OKR。
俗话说：“目标定在天上，掉下来可以挂在树上；目标定在树上，掉下来就摔在地上”。
这句话形象地说明了为什么我们要制定有挑战性的目标，定得高一点，哪怕只完成了60-70%都是一个好成绩。
根据马斯洛的需求理论，人的需求分为“生理需求、安全需求、爱的需求和归属感、尊重和自我实现”五个等级。
根据这个理论，人只有在积极需求得到满足后，才会走向更高层次的需求。
对于某些人而言，即使没有外部激励，他们依然可以不断地进行自我激励，挑战自己的能力边界，并努力实现自我超越。
但在现实中，大多数人还是会遵循马斯洛的理论——只有受到不断的外部刺激，才能不断地去超越，去寻找更高层次的需求。
因此，设定具有挑战性的目标是非常必要的。
据相关学者的研究结果显示：目标设定越有挑战性，产生的结果越佳。虽然高难度的目标与产出的结果之间的差距，通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但前者达到的最终结果要比后者好很多。
为了占领16位芯片微处理器市场，英特尔推动了一次粉碎行动，他们认为这是一场“要么做、要么死”的战役。
当时他们设定了一个非常大胆的销售目标：一年内要赢得2000个设计合约。这个目标几乎是前一年销售量的4倍，意味着每个销售人员、每个月都要获得一个设计合约。
最开始的时候，这一目标看上去像珠穆朗玛峰一样可望而不可及。
因此，前三个季度，销售人员都没有达成目标。可是大家都有很明显的进步，落后者也在暗暗努力。到了年底，整个计划获得了2300个设计合约，超过了既定目标。
这就是我们设置有挑战的目标的魅力。
保守的目标只会阻碍创新，而具有挑战性的目标，就像一座等待被征服的大山，能够吸引我们为了征服它而不断地创新和努力，从而不断地激发自我潜能。
如果你是一个销售员，平常最能激发你的销售目标是50万，这是你能够跳一跳就够得着的目标，那么你可以在设置这个OKR的时候把它再设置高一点，到60-80万。
如果你要设置一个减肥目标，假设你现在110斤，最完美的体重是95斤，15斤是具有挑战性的目标。最有可能的是减5-8斤，那就可以将目标设置为减肥15斤。
这个目标不一定能完成，但因为目标设置成15斤，完成5-8斤可能很容易。
以上是设置挑战性目标的一个逻辑
2.如何制定具有挑战性的OKR？
有挑战性的OKR具有以下3个特点。
让人不舒服
一个称得上有挑战性的目标，执行起来一定有难度，一般也会让人感觉不舒服。这样的目标，要么会暴露出我们潜在的不足，要么会让我们不得不面对我们不愿意面对的问题。
以前做不到
既然是有挑战性的目标，就意味着这个目标是我们从未达到过的。即便这个目标是日常工作，也意味着会赋予一定的增量要求。
可以完成
虽然目标很困难，让人不舒服，以前做不到，但它一定是可以实现的。
因为在制定OKR的时候，一个很关键的原则就是，制定的目标一定要实际可行，不能把目标设置成无法完成的“海市蜃楼”。
在操作层面上，我们可以选择用信心指数来衡量目标是否具有挑战性。当我们对一个目标只有70%的信心时，或者当一个目标要超出我们能力的30%时，就可以认为这个目标具有挑战性。
一旦我们完成这个目标，内心就会充满成就感和价值感。
3.如何让自己像战斗机一样高效工作？
可能很多人会觉得我们的工作效率会随着科技进步而不断提高，其实不然。
比如，虽然我们可以通过微信办公，但当我们回到家，还是觉得非常忙，没有时间陪孩子，没有时间去公园，没有时间和朋友打电话，没有时间看望父母。
最终，我们会发现，工作效率不但没有提高，而且有些低下。
大部分职场人都有四种通病：
没有目标，忘记究竟为何而做，只是埋头苦做；
没有计划，不对工作进行优先计划，一些紧急的事情经常被当下打乱；
没有时间点，完全不为自己设定任务的截止时间，因而一拖再拖；
没有考核标准，如何才算完成任务，完全没有预设。
那么我们如何才能让自己像战斗机一样高效的工作呢？
制定明确的目标
这个目标可以是工作目标，也可以是职业目标或生活目标。如果你将几个目标统一考虑的话，那么你的人生就已经开始变得跟他人不一样了。
明确的目标会成为前行的灯塔，在前进的道路上一直指引着你。
确定关键成果
对目标的细化分解，最好是能定量检测。如果能将目标分解得明晰细化，那么成功就会有很大保证。
比如，我给自己每天定的撰稿任务是写满6000字，那么这6000字就是我对目标的细化，而且也是可衡量的。这6000字也是我实现成为撰稿人的目标的关键成果。
做好工作计划
按照目标设定的大小和远近，将月度、周度甚至每天的工作计划安排好。在这个过程中，还要学会利用四象限法，即按照轻重缓急来划分任务。
不管是什么样的目标，什么样的分解目标，都要设定清楚最后的截止日期和输出的成果标准。
只有这样人才具有紧迫感，才不会把时间浪费在不重要、不紧急的事情上。如果将工作习惯按照这样的模式去安排，那么，我们的工作效率至少可以提升80%。
二、如何制定目标的关键结果KPI？
如果说目标设计很简单，那么实现目标就会有难度。很多人前一晚激情四射地设定了目标，早上起来就忘得一干二净。
1.如何实现目标？
关于如何实现目标，用火星救援这个故事来给大家讲解一下。
马特·达蒙被独自留在火星上，按照计划，下一艘飞船4年后才能再次到达火星，所以他的目标就是利用现在的条件在火星上生存4年。
这是他为自己制定的有挑战性的目标，根据这个目标，首先要解决的就是生存问题，也就是食物。同伴们的应急食物加在一起够他吃300天，每天每顿饭省1/4，可以延长到400天，那还差1060天要如何解决？
幸好他是一个植物学家，所以他打算种土豆，经过计算收获的土豆能够让马特再活90天。剩下970天也利用分解目标想办法解决。最后，他成功生存了下来，回到了地球。
2.如何衡量目标是否能够完成？
按照设定的衡量指标的百分比来判断
OKR自我评分可以按照4个评分标准：1分是完美，效果远超预期；0.7分是良好，效果达到预期；0.3分是一般，达到效果的底线；0分是无进展。0.7~0.6分就是好成绩，也就是达成率在60%-70%。
无法数字化的KR衡量方法
能量化的一定要量化，可以通过数值以外的质量、时间成本和评价等多个维度来判断。
比如，质量。如果你是一位秘书，要做一项会议纪要，会议纪要是不是做得完美，可以用质量标准来评判。
比如，工作。上级的评价，同事的评价或者客户的评价，都是衡量目标的标准。
完全无法量化的KR衡量方法
细化：对工作任务进行拆分，办到什么程度，干到什么标准，主要由谁负责，都要搞清楚。
流程化：有些职能岗位，比如设计师、打字员、会计、行政这些职位的工作内容比较单一，很难量化和细化。
此时，我们可以采用流程化的方式，根据工作流程的进度或各阶段的分类，寻找合适的考核标准。
三、如何避免制定OKR过程中的坑？
刚开始使用OKR的初学者容易陷入两个“坑”。
一个是OKR设置不符合实际情况，一个是空喊口号。
如何避免这两个问题呢？
在制定OKR之前，要充分了解实际情况，再制定OKR。
目标的制定虽然要有挑战性，但要确保建立在可能性的基础上，不要超过个人能力的130%。
如果目标设置的不切实际，达不到想要的效果，会让自己遭受打击，失去信心，产生消极状态，工作陷入恶性循环。
为什么会出现这两个问题？
1.没有下定决心
OKR再好也只是一个外在的工具而已，如果没有内在的动力，一切外力的影响都是微弱的。我们必须是真的想进步和成长，真的想达到一个美好的目标，OKR才能帮助你。
毕竟，谁也无法叫醒一个装睡的人。
所以，在运用OKR之前，可以先提高一下自己的思维认知。
目标要成为一种信念。
如果我们想利用OKR来帮助自己成长，或者去完成目标是可以的，但如果只是想一想，没有这个信念，那可能无法坚持下来。
2.没有定好周期
在制定OKR的时候，一定要设置截止日期，细分下来的每一个小任务，也要限定时间完成。
比如，我给自己定好的周期，什么时间完成成为撰稿人这个目标，几年成为一个合格的撰稿人，几年进阶到一个优秀的撰稿人，再几年进阶到一个畅销书撰稿人，都设定好一个周期。
只有这样，才是真的在管理目标。
没有时效性，任何事情不注重实践就等于空谈。
一盘美食错过了品尝的最佳时期就失去了风味，一段美好的爱情如果迟迟没有修成正果，也很可能不欢而散。
所以初学者在制定OKR的目标时，一定要把这个时间设置好。
四、华为人利用OKR的实例
华为在推进OKR时，是把企业文化和一些技巧相结合的。
因为OKR强调的是激发员工的自主性，但真正在华为体系下实践时才发现，可能没有办法把整个的华为文化都变成自我驱动，这时，华为就需要寻求一个平衡。
华为的OKR路径和谷歌不同。
如果谷歌的团队今天要做几件事，团队成员会自己提出来。而华为是组织规定要做10件事，员工可以自主选择，在满足组织需要的情况下，发挥员工的自主性。
每家企业的OKR的实践都是不一样的。我们需要了解，每一个方法都要做创新，要根据自己的情况来做创新。
华为的企业文化“是奋斗者文化”，再加上任总是军人出身，在咨询层面会有自己的规定。
他可能会要求员工像军人一样执行上司或者领导的安排，所以，他在这个基础上做了一些创新。上司会给你规定这10件事，然后员工自主选择，这是OKR实践的一个创新点。
OKR在华为的推进并不是一帆风顺的。
首先大家的理念和认知不同。
2008年，从IBM公司引进，到2015年华为的KPI经过了7年，约有12万人是在KPI的体系下成长的，这些人在管理上的固化非常严重。
使用OKR的考核方式，如何来激发员工的动力呢？
华为有个优势，就是一旦有一个优秀的实践得到论证以后，就可能很快的在内部得到传播。
OKR的启动大概在2016年5月份，当时有一些团队效果已经显现出来了，采用OKR团队里的一些员工敢于制定有挑战性的目标。
2016年华为的OKR推进得非常快，各个团队把OKR的做法固化到IT系统。将在OKR所有的指标在平台公开，便于规模化的开展。
到2017年4月份的时候，OKR准备在企业更大范围内开展。
2018年5月，华为在全部的研发体系里面推进OKR。
同时，OKR的推进也与企业的人才招聘有关。
华为早年招聘的员工中，他们选择工作主要是为了解决现实的迫切需求，这类人不一定是自主性驱动的。华为在招聘上实行OKR后招聘的员工，特别是现在，跟早年的员工在思维上有明显的不同。
以前，当管理者问员工对管理者有什么建议的时候，大家都希望能多管一点，但后入司的员工都认为管理者管得太多了。
事实上，从管理者的角度看已经比过去自由多了，人才结构已经发生了变化。
五、OKR在职场中的影响
OKR对我们的工作会有哪些影响？
1.关于工作任务
每一个任务都要有明确的指标、明确的截止时间以及明确的执行者。不要给对方一个大而化之的任务方向，一定要明确截止时间和明确的产出。
2.关于责任
一项工作有负责人，有参与者。如果你是这项工作的参与者，就算不是负责人，你也有责任和义务去保证这项工作的顺利完成。
3.关于任务交付
交付分配到的任务，到了任务时间节点时一定要有交付。对时间节点要有绝对的忠诚，哪怕做得再差也要有交付。
当然，如果要做得很好来证明自己，就用下一个交付来证明。这是很重要的时间交付，就是要做一个靠谱的人——凡事有交代，事事有回音。
4.关于任务负责人
指派过来的任务，而且指明我们是这项任务的负责人，就一定要有完整的统筹规划保障这个任务顺利完成，有终止的明确指标。
比如，领导让我们负责调研一下技术难点，我们要了解调研技术难点的终止输出品是什么，以及输出之后怎么样才算终结了这项任务。
5.关于遗留工作
一个解决方案，要么关闭不做，心里也不用时刻想着还没完成这件事；要么确定要做的时间起点和完成的节点，到了约定时间再去处理它，这样就不会时时刻刻影响我们当下在做的事情。
最后，我想说：OKR带来的启发和改变，是我们人生中宝贵的财富。希望每一位朋友都能学会OKR，使用OKR经营你的人生，谢谢。