狠抓绩效、上岗和流动三个环节——华为的干部队伍建设特色

• 作者：倪志刚  孙建恒  张昳

孙建恒   华夏基石集团副总裁，腾股创投创始合伙人

倪志刚    腾股创投创始合伙人

张    昳    华夏基石集团高级合伙人 腾股创投合伙人

• 节选自《华为战略方法——基业长青的秘密》

华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。下面就是对华为干部选拔的标准、程序和独特做法详细介绍。

一、华为的干部选拔标准

华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准.这套干部选拔的标准，包括四个核心内容。

1.核心价值观是基础

对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这三个方面进行。主要是通过关键事件，来对价值观进行判断。

2.品德与作风是底线

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行。譬如说在评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是人前一套，人后一套？是不是不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？也就是所说的，小胜靠智，大胜靠德。

3.绩效是必要条件和分水岭

所有的人加入到华为之后，过去的所有的学历、工作经历都是一笔勾销，每一个人都是站在相同的起跑线上。华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔为干部。这也是体现华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的要求。

什么是华为认可的绩效？有三条标准。第一是最终对客户价值产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向，第三是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

在华为，绩效是评价员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。

4.能力是关键成功要素

对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同而要求的专业化的能力。能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。

领导力模型包括三大核心模块。第一块是建立客户的能力，第二块是建立华为公司的能力，第三块是建立个人的能力。其中包括了九项关键素质，这九项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部九条”。

高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

二、华为的干部选拔程序

华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权是：建议权、评议权和否决权。

准确地说，第一个权是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议,怎样进行建议,由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见,让这三个权利分别由不同的组织进行行使，以便相互制衡。

建议权由日常直接管辖的组织的管理团队来行使，最关键的是隔级领导没有建议权。

评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。

在评议权和审核权这项中：评议权由华为大学来行使；审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。

至于否决权和弹劾权，是华为党委来行使。

党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权，在干部日常管理的过程中间行使弹劾权。行使否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。也就是在这过程中间，由各级员工的举报，到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，党委就可以行使否决权和弹劾权。

华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨越多领域进行发展的，华为叫做干部的资质型发展。对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。

这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中，会进行7次转身。

其中最关键的，是从个人贡献者到一线经理的角色转变。在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。

三、华为干部选拔的独特做法

华为在干部选拔方面的确有一些非常独特的做法，我们大致总结为三个方面。

1.猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为的干部队伍非常庞大，目前大约有一万多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

2.干部流动频繁

一般来讲，一个干部不到三年的时间就要进行岗位调整，而且华为干部是多业务发展。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走。华为是多业务的发展，是在干部的周边领域发展。比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

3.能上能下的组织文化

1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职。在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”等组织活动，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。并且华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环。这样既保证了队伍的纯洁，而且还提高了干部的能力。

能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。

华为每年都会对干部进行末位的淘汰。末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。