让理想召唤行动！比尔•盖茨的三项策略
设置宏大的目标、时刻保持危机感、争取更多用户——是比尔·盖茨从理想到行动的召唤。
作者 | 罗伯特·海勒
来源 | 华夏基石管理评论摘编
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设置宏大的目标、时刻保持危机感、争取更多用户——是比尔·盖茨从理想到行动的召唤。最初，比尔·盖茨把 “让每个家庭的每张书桌上都放着一台运行着微软软件的个人电脑”这样的非凡理想与公司的利益行动密切相连，成就了微软的商业帝国。如何学习比尔·盖茨用理想召唤行动的成功特质？
你是否已经确定了自己的发展性、甚至是革命性的目标？事实上，为了走向成功，你的目标必须同时具备两者的性质：一个是持续不断地改进你的产品和服务来保持竞争力；另一个是打造全新的产品和服务理念来抓住发展壮大的机遇。
1. 追求“卤莽”的目标
微软的多数研发工作都涉及到革命性的改进和创新。同微软一样，你也需要在正在进行的工作中寻找更好的实现途径。但是，只有当你有了追求“百万”的目标时，你才有获得百万奖金的机会，虽然那种目标也许会被形容为“夸大”而且“卤莽”。
2.彻底变革你的思维
微软“卤莽”目标的典型例子包括为IBM个人电脑配备MS-DOS，还有投资开发Windows和互联网探险者浏览器（Internet Explorer）。每一次发展都将微软带到一个全新的轨道上来，并理性地改变了原先期望的目标。
刚开始，这些既“夸大”又“卤莽”的目标很容易令人退缩不前。但是，若你想要取得革命性的进展，有的时候向它们投资是惟一的途径。马上开始行动，不要迟疑或者畏缩：
充分利用诱人的前景所带来的额外动力； 把握住那些你曾经丧失掉的机遇； 换上断思维，完成新任务，奔向新目标。
记住，你经常能够比自己所预想的做得更好。另外，你也应该清楚，看起来“不可能”实现的“卤莽”目标令许多公司知难而退或是止步不前时，这无形中使你所承受的竞争压力大大减少。
为了让将来的事情按你的计划发展：一方面你需要有信心；另一方面需要有危机意识，始终保持对竞争的担忧。这是是盖茨商业实践的关键元素之一——盖茨始终将微软看做受压迫的弱者。如若仿效他的态度，即对竞争表现出强烈的危机意识，那么你落入骄傲自满陷阱中的机会也就会大为减少。为此，你需要做下面这些事：
许多经理人总是热切期望将竞争对手一举打败。如果真是这样的话，将导致他们对再次出现的竞争响应迟钝，或者更糟的是根本就不能作出反应。低估竞争对手的能力是非常危险的。相反，你应当总是相信你的对手具有这样的能力：
拥有办到“不可能”事情的能力； 拥有击败你的能力； 拥有随时毁掉你的成功果实的能力。
当微软进军几乎被网景公司全部占据的互联网浏览器市场时，后者相信来自微软的进攻永远也不可能成功。但是，网景要为它的导航者浏览器收取费用，微软则免费提供。如果网景对这次挑战作出迅速反应，放弃向用户收费的话，那么微软的探险者所面对的将是一个艰巨得多的任务。
2.抢到竞争对手前面
微软免费提供产品，网景坚持收费，但情况更糟的是，网景并没有能保持住产品品质上的领先优势，即它未能进行革命性的改进，这给微软留下了赶超它的机遇。
网景的竞争失利告诉我们，即便是已经先行占据了市场的产品，如果缺乏不断升级及改进的能力，那么将给你带来不可预料的风险！为避免这种情况的发生，你应当不断向你的客户（而不是你自己）征询对产品的意见或建议，弄清楚他们如何看待你的产品和服务，可以为你的产品打一个什么样的分数。
3.保持领先一步
这个分析将立即表现出你相对于竞争对手有哪些优势。但只能通过决定如何增加用户所获得的产品中的价值含量，来保持领先竞争对手仅仅一步的优势。
自以为是的顽固态度会导致几乎致命的迟钝反应。盖茨有巨大的金融资源和科技力量来帮助它恢复元气，但是其他公司并没有，所以，躺在功劳薄上睡大觉绝不是一种好的做法。与进行理性的变革相比，这将是一种危险的行径。
4.用竞争危机来克服对冒险的恐惧
最令人产生危机感的事情之一就是冒险。从逻辑上说，遭遇的风险只有一种，那就是误入歧途。你可能会在如下的情况之下犯错误：
估计某个创意的价值时。 为如何实现某个创意制定计划时。 执行计划时。
这些风险从来都不会被完全消除。你必须确信对冒险的畏惧，且不是盖在对自身能力缺乏信心之上的遮羞布。将对竞争的危机感用来克服对冒险的畏惧，牢记盖茨的话：“如果你在开始时拒绝冒险，那么随后的市场也将拒绝你。”
5.健康的“ 偏执精神”
这些普遍适用于每个企业的原则对于“我自己的公司”来说也同样重要。你需要有一种健康的“偏执精神”，它不会削弱你的信心，相反会使你时刻保持警觉。将你面对的任何竞争对手都看做潜在的威胁，并把这种戚胁作为激发你前进的动力，严肃对待从你的用户那里得来的宝贵意见，并努力将这些意见作为查漏补缺、改进产品功能及质量、提高产品竞争力的源泉。
盖茨确保IBM的个人电脑都只能使用微软的操作系统，这就意味着所有IBM兼容个人电脑都不得不使用MS-DOS。个人电脑的消费者没有其他选择。像盖茨一样，努力将用户尽可能地“约束”到你的身边，这将建立别人只能望洋兴叹的市场力量，并保卫你未来的安全。
也许你不太可能创造一种内在的、像微软那么强大的力量，但你仍应坚持确保你的产品卓尔不群的特性，让消费者没有任何购买其他公司产品的理由。
你需要给予消费者只看中你的产品的充分理由，甚至在同类产品大量充斥市场的情况下也应如此。
盖茨的目标是，通过以下一些手段，将微软塑造成为业界无可争议的领袖：
提供最好的产品。 使产品最实用。 使产品价格比竞争对手低。
不要低估“最好”、“最实用”和“比竞争对手低”等词语的价值。除非你用前面所描述的方法定期征询用户的意见，更重要的是对你的任何薄弱环节采取实际措施来改善。
案例：创造可以俘虏顾客的魅力
建立正确的“商业模型”至关重要。这就意味着不仅应当在成本与价格间建立正确的联系，还要找到争取回头客的正确途径。
金·C.吉列（King C. Gillette）在安全剃须刀市场上曾经有过一大群竞争对手。虽然安全刀片比其他普通剃须刀有着显而易见的优势，但它们每套价值5美元——这个数字相当于当时普通工人一天工资的五倍。吉列产品的制造成本比别人的要高，但性能并不比他们的好。虽然如此，吉列的产品仍然在短时间内占领了整个市场。
原因是，他以远低于成本的价格销售剃须刀架，并将它设计成只能使用他的专利刀片。也就是说，他以超低价的刀架来吸引住顾客，但同时也“约束”住了顾客——剃须刀架只能放吉利的剃须刀片。然后吉利将他的刀片加上400%的毛利出售。但是顾客仍然很高兴付出5美分来购买一个刀片，因为以每个刀片使用六到七次来计，每次剃须仅仅相当于用去了一个美分，这相对于理发师收取的10美分来说十分合算。于是，吉列就这样通过刀片的价格策略保持住了客户，而并非像其他厂家那样死死抱着售价昂贵的刀架不放。
2.详细分析消费者和竞争对手
如果缺少了首先进行的对潜在消费者和竞争对手的详细分析，你根本不可能单单凭借你的产品和服务保持在风云变幻的市场上的统治地位。通过向消费者提出以下四个问题，你可以了解有关他们的更多信息，包括他们的感觉和需求。
3.为消费者提供价值
不断检查你的产品是否已经达到了消费者的要求。微软通过将它的多种软件“捆绑”到PC套件中克服了最后一道障碍——提供顾客可以接受而厂商仍然有利可图的价格。
在多数情况下，这种手段仅仅存在于理想情况中而已。但是能否不让价格超出大众所能承受的心理价位，则完全是你自己可以决定的事情。如果顾客有强烈的理由不得不买你的产品，那么相对来说他们对价格也就不怎么关心。这样的话，也能让你的生活过得更好些。
4.将顾客当作最大的资产
将顾客当作你最大的资产，然后考虑如何获得这些资产。盖茨通过向MS——DOS中添加具有丰厚利润的应用软件完成了这个任务。为了找到你可以利用的资产增长点，画一个正方形，然后完成下列由顾客/产品组成的矩阵：
顺着上面一条线自左至右写下已有的顾客。 将已有的产品自上而下写在左边那条线旁边。 将顾客与所购买的相应产品连接起来。
你怎样才能填补那片空白？你的第一个目标应当是向已有的顾客售出更多的已有产品。新型产品和新的顾客当然是非常重要的，但要想得到它们要花费很大的努力和代价，而且需要较长一段时间才能看到利润。学习微软的经验，它有时会因为某些失误而丧失掉一部分已有的客户，但在纠正那些失误的过程中，它可以赢得“金色”的利润。
编选自《比尔·盖茨》
编选自《比尔·盖茨》（作者：罗伯特·海勒；译者：刘子正；中国社会科学出版社）及百度百科等，编选只为分享，如涉侵权请联系我们删除