安达便利任光临的取舍之道和拿来主义
灵兽按
任何事情都无法成为零售业太大的壁垒，只有在某一个时间段的不断创新。
作者/灵兽 十里 ID/lingshouke
▲这是灵兽第691篇原创文章
“技术和时机都不对”，随着安达便利走出呼和浩特，进入包头，完成区域的大跨度时，创始人任光临更多的是，后悔了。
进入便利店行业3年时间，安达便利的门店数已经突破180家，且全部为直营，分布在中国北部的边疆地区。
任光临身上外露着北方男人的爽朗和真诚，又“隐藏”着一份细腻、温和。创业第一年，在市场四面受敌的情况下，任光临采取粗暴式的发展战略，迅速将门店开到100家。
如今在便利店行业，任光临沉淀出自己的发展方向和轨迹。实现1.0细致打磨的阶段后，又逐渐向2.0发力，打透大西北的雄心仍在，只是为安达便利重新修建了另一条轨道，开放加盟实现“跑马圈地”。在新零售的风口之下，任光临想要在店内、外实现全渠道场景的闭环作为3.0阶段。
作为区域便利店的明星企业，在商品、体验和服务以及供应链的打造上，任光临都有着自己的智慧。反观安达便利的发展历程，或许是任光临对消费者敏锐的洞察力，才在拿来主义下一次次对取舍进行了精准判断。
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进入便利店
2015年6月，任光临正式创办安达便利。彼时，鄂尔多斯市拥有100多万人口，呼和浩特的便利店市场相对饱和，规模达到五六百家数量的品牌也不少。
想要摆脱“四面受敌”的最好办法，就是进入一个它们无法触达的“平行世界”。任光临认为，这个“平行世界”就是解决便利店缺胳膊少腿的事情。
像很多玩家进入时一样，第一年安达便利“跑马圈地”，迅速开出100家门店。在任光临看来，这100家店意味着品牌影响力的塑造。“只有在行业中有了规模效应，才会拥有相应的话语权和控制权”，而第一年无论从供应商还是消费者心智的占领上，形成规模化是重中之重。
然而，经历粗暴式发展，让任光临意识到便利店是需要细致打磨的行业，靠前端的粗暴开店并不能走向成功，于是安达便利放慢了脚步，第二年采取保守发展的战略，仅开出了20家门店，接下来的两年，也才开出50家门店。
关于扩张问题，任光临并不担心，他认为一个自学游泳的人，在泳池和小水池中发生意外的概率很小，如果被突然放到大江大河中，势必会“死的很惨”。
在安达便利的身上贴了很多标签，无论是“中国最像便利店的便利店”还是“单店能力最强的便利店”，任光临对这些评价都抱有理性、客观的态度去接受。
他潜心从商品、服务再到体验上研究出来差异化，去在特定的区域凸显品牌价值。
之所以选择便利店作为事业的开始，与任光临曾有过20多年，卖过五金、3C的零售经验有关。2014年，任光临组建团队凭借房地产的优势，将物业的网点作为选址开设线下店，以此想要拥有庞大的现金流体系。
然而，想象总是美好的。
在经历过无数次的试错之后，任光临发现物业的网点全部都是坑，这并不是消费者要的。因此毅然选择转型，谋求第二条出路，也就是安达便利店的前身“小区管家体验店”，以健康有机商品、进口食品为主，仅有300个SKU。
在O2O模式兴起时，任光临在思考该如何走到线上，每天带着团队做地推、拉流量，这样的模式在一二线城市正蒸蒸日上，成为后来独角兽们的关键一步，但在移动互联网相对闭塞的内蒙古，消费者还未对“放在家里的交易模式”进行买单。
无奈之下，任光临为了给团队能发得起工资，在完全不知道7-11和全家的情况，阴错阳差地进军便利店。
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任光临得舍与得
纵观成功的企业史，无论是舍还是得，都充满了创始人的决断。
目前，安达便利180家直营店，遍布呼和浩特、包头、鄂尔多斯三个城市。2019年，任光临做了第一次“割肉”计划，关掉了在创业路上作为广告使命、现金流为负的门店，《灵兽》了解到，这些占总门店数量的6%。
在关键时刻对安达便利及时作出的取舍，是任光临能够在左支右绌下冲出重围的关键因素。
也是创业的第一天，任光临在经营理念上的决绝，明确安达便利不可能把所有人的钱都赚了，所以选择“另辟蹊径”，抓住小镇青年的消费群体。
因预测到生鲜市场是一片红海，任光临率先进入在门店内提供蔬菜等食材的售卖。果不其然，开业当天的门店实现3万元的销售额，但当任光临前往店内发现生鲜收割的消费人群是当地的老年人，而非小镇青年时，为了与品牌定位相符，任光临毅然砍掉生鲜业务。
如今安达便利走过4年，不仅在呼和浩特便利店市场领跑，并且在无意中也屡获中老年客群的心，因为任光临懂得他们逐渐关注食品是否健康，是否是好产品。
但任光临却不认为最初的消费者是安达便利市场教育的结果，而是消费升级下正好洞察到消费者的需求，对商品、服务和体验在战术上作出选择，从而为迎合消费者做出的改变。
任光临在每一次临门一脚下的取舍之道，让安达便利在试错中成长，而能够走的如此平稳和惊喜，也来自于任光临的拿来主义。
或许作为区域的便利店品牌，在没有更多技术和大数据的支撑下，从资源环境和成本的考量因素中，任光临一直在遵循拿来主义更现实，但也并不因此意味着安达便利对未来没有积淀和思考，“在发展到一定程度上，会依靠大数据进行精英指导，目前并不需要”任光临说。
同样在商品结构上依然遵循拿来主义，拍脑袋思维，从各个渠道看到网红产品就尝试在店内推出。目前，安达便利的汰换量在一个月150个SKU，汰换率达10%。
而鲜食作为便利店最赚钱的品类，任光临也选择砍掉。
这是基于任光临对当地消费者需求作出的判断，但鲜食品类的基础设施和技术门槛，任光临表示，连21天短保商品和7天保质期的面包都卖不了，更没有信心做24小时的鲜食。
在舍去的同时，安达便利也做了加法，将褚橙和网易严选引入到安达便利中，这些商品都在不同程度为安达便利起到了引流的作用，构建了消费者的忠诚度。
在任光临的商业思想中，消费者的需求是控制企业走势的最好参照系，所谓的价值，正是符合小镇青年的年轻消费思路进行选品。而在最大的取舍之间，令任光临欣慰的是，当时放弃与7-11的合作，“比起换牌，更想拥有自己的品牌”。
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便利店依然是“风口”？
如果说任光临只是区域型便利店市场的“小巨头”，那么开放加盟业务更能彰显安达便利的野心。
据中国连锁经营协会发布的《2019中国便利店发展报告》显示，2018年中国便利店整体行业表现出了稳中向上的发展态势，市场规模超过2264亿元，增速达到19%；门店总数为12.2万家，同比增长14%。
事实上，在一二线城市从去年开始，多家便利店因受到资本P2P爆雷，引发的一系列便利店企业关店危机，例如：邻家、全时两家便利店。业内人士评论，未来在一二线城市的便利店将会面临新一轮的洗牌。
看到便利店冰火两重天的市场状况，任光临开始反思。
接下来，基于现金流的支撑，安达便利将开放加盟，占比达到20%左右，如果安达便利今年的开店目标是260家，那么加盟门店数将在50家。
当面对《灵兽》提出，企业达到怎样的程度可以开放加盟时，任光临回答，核心竞争壁垒的建立。当后端的配送物流系统，前台的一些管理系统，人才的培训体系，整体完善后，加上最重要的一点：前台的门店要赚钱，这些就是壁垒的核心。
同时，任光临认为，只有让加盟商赚到钱，才能实现忠诚度，在走过4年的过程中，才具备开放加盟的这一属性。
便利店本就是一个弯腰捡钢镚儿的行业，相比去建立自己的护城河，任光临把更多的经历放在对消费者忠诚度的打磨上，因为他相信，任何事情都无法成为零售业太大的壁垒，只是在某一个时间段的不断创新。
相比便利店的全国激进扩张策略，任光临现在面对安达便利进入三个城市都有些头疼，如果让他重新选择，会先打透一个区域。
如今任光临回头去看自己的便利店之路，并不认为自己的模式有多么超前，反而是那些伴随着他的偶然性的被动选择，推动任光临奋勇向前。（灵兽传媒原创作品）
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[ 主办 ]
主办：灵兽传媒
战略合作：新发地农学院 长城展览
[ 会议信息 ]
时间：2019年9月9日-10日
地点：北京 新云南皇冠假日酒店
嘉宾/企业（基本确认）
l 百果心享
百果心享是百果园旗下心选食材平台，为中国消费者提供来自全球的优质食材，计划在2019年开发50款生鲜食材商品，销售额突破1亿元。在生鲜市场的巨大机会和消费升级窗口期面前，打破单一品类边界，成为百果园扩宽边界寻求自身增长点的一步棋子。
l 十荟团
“十荟团”成立于2018年5月，以社区为入口，瞄准家庭日常消费场景，切入团购。2018年8月份，获得1亿人民币融资，资方包括真格基金、启明创投和愉悦资本，以及社群零售平台“有好东西”。目前已覆盖全国60多个城市1000万城市家庭，拥有150万会员和约4万“团长”。
l 地利生鲜
地利生鲜以自基地直采为主，再加上与批发市场的协同效应，在地利集团层面，试图打造从上游产地到中游批发市场再到终端零售的农产品流通全链条。目前拥有的生鲜门店超过300余家，在2017年销售额达55亿元，几乎全部由1200多支生鲜单品创造的。
l 每日优鲜/每日一淘
每日优鲜在全球有2000多个买手，并通过直接和生产者建立短链连接，缩短了过去冗长的生鲜流通环节，提供12大类2000款商品。同时，每日优鲜依托16个分选中心和1500个配送中心、1000多个前置仓，实现了“1小时达”。2018年4月底上线的社交电商每日一淘，用户留存、购买频次、分享频次非常高，目前平台用户数达到1000万，会员数达100万。
l 北京首航
成立于1995年首航超市深耕北京区域市场23年，目前在北京共拥有50家门店，2017年销售额13.6亿元。首航超市所有商品全部自营，生鲜商品销售已占总销售的60%以上，远高于行业内30%平均水平。生鲜整体毛利在20%以上，高于16%的行业平均水平。同时，在商品供应链及生鲜经营能力上也有独到之处，在全国乃至东南亚等地建立了真正意义上的农产品基地，实现了农超对接、工超对接，以及其他品类的产地直采。
l 北京超市发
超市发始终聚焦于“做海淀、做社区、做生鲜、做品质”，细分出了五种业态，始终围绕“一张餐桌”，紧密围绕社区，满足老百姓的一日三餐。通过生活提案与消费场景的打造带来商品的组合陈列与连带销售，从而弱化血淋淋的价格促销。除了位置，决定一家店的定位，不是面积大小，而是主力顾客人群。超市发认为，要根据目标客户群配比门店的商品结构，营造不同的购物氛围。
l 生鲜传奇
作为社区生鲜领域的独角兽企业之一，生鲜传奇的每一次变化都备受关注。升级至第五代店升级后，生鲜传奇业绩最好的门店销售额同比增长60%，平均增长达到30%。但业界往往将目光聚焦在生鲜传奇的前台，而实际上，“标准化”和后台才是生鲜传奇的内核。
l 山东爱客多
2017年爱客多旗下生鲜小业态爱客天天已经开出接近60家， SKU数量近3000个，生鲜占比达到80%，客单价在32元左右，100多平的门店日均销售1.3万元以上，毛利率达24点左右。4月上线拼团，30天粉丝达16万，爱客多以生鲜品类作为拼团业务的切入口，正在向全品类，包括小家电扩充。
l 深圳美宜多
美宜多2006年成立于深圳，坚持只做200~500平米的社区生鲜超市，以生鲜产品为主，单店营业额超3万元，生鲜销售占比超60%。通过加强生鲜供应链管理，坚持走基地直采，目前，美宜多在深圳、广州、东莞、珠海等地拥有门店245家（2019年5月数据），1万多平米物流中心。2019年预计新增门店100家。
l 日本资深生鲜专家
相较于日本零售，最终比拼运营能力和供应链整合的中国零售，精细化运营是必由之路。数十年日本零售经验的自身生鲜专家带您向管理要利润，向人力资源要效率，向生鲜要品质，向营销要人气。
l 北京新发地
北京新发地农产品批发市场1988年成立，是亚洲交易规模最大的专业农产品批发市场。2018年交易量1698万吨，交易额1080亿元，日吞吐蔬菜1.8万吨、果品2万吨、生猪3000多头、羊1500多只、牛150多头、水产1800多吨。目前，新发地在北京建立了150多家便民菜店，300多辆便民直通车。
l 水果单品大王
近年来，新发地市场本着“扶大、扶强、扶优、扶品牌”的原则，催生了数以千计守诚信、重品质、塑品牌的大商户，年交易额超亿元的有168家。其中“寿光菜大王”周明哲每年销售蔬菜共3万多吨。“芒果大王”李建英积极开拓香蕉市场，预计2019年将有超过7万吨菲律宾香蕉进入北京及周边市场。“圣女果大王”刘佳伟2018年的销售额再创新高，达到3亿多元。
l 资深生鲜经营操盘手......
（敬请期待...）
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