即将5周年的七宝万科广场打造了一则美妆业态升级教科书案例
今年七夕，七宝万科广场开启开业以来的首届“美妆节”主题活动，命名为“Beauty7”。此番“处女作”与小红书联袂合作造势，不免令人感慨，一方面是能吸引到小红书这类时尚大平台助力，彰显项目号召力；另一方面更重要的是，经过多年的“历练”，七宝万科广场已经能够为美妆单一品类“造节”了。
正常情况或传统思维来看，例如“美妆节”这样针对单一品类的活动更多会出现在百货商场，因为它需要满足“品牌数量足够多以形成氛围”以及“能实打实带来福利”两个条件。
七宝万科广场在国际高级化妆品品牌领域耕耘了近三年后，积累了一定的品牌专店基础（其实如果单纯以品牌数量来计的话，类似SEPHORA、屈臣氏这样的集合店还有加成作用）；加上此次美妆节引入了集合店Bonnie&Clyde旗下包括Algologie/欧华妍、Anastasia Beverly Hills、Soap&Glory等品牌，以及小红书从线上带来了类似AMORTALS尔木萄、倍至、JOVS等众多新锐国货品牌——通过场内与场外、线上与线下的结合，使得此次“美妆节”整体合作品牌达到30余个。
活动内容方面，如果仅仅是以搭建快闪店、路演为主，那对于“造节”而言就稍差点意思，正常情况下“品类节”是要给消费者带来切实优惠福利的。作为现代化运营的购物中心，在SP活动方面则也进行了与时俱进的升级。七宝万科广场除了折扣秒杀、积分翻倍等相对传统的促销类型之外，还增加了类似小红书直播间、博主带货等基于线上的传播和销售转化方式，使得整个活动更为多元立体（空间上是真·立体，直播间设在了L2露台空间）。
说到空间，商场前不久把L1东侧一部手扶梯拆除了，既给边厅品牌增加了可视面，同时也丰富了活动空间，这次“美妆节”正是对于L1各个点位的一次集大成利用——包括传统大活动主力点位之一“乐聚广场”。
一路延伸到之前并未被充分利用起来的“树屋广场”。
中部“中央广场”则是由GIORGIO ARMANI美妆快闪店坐镇。
值得一提是，在小红书快闪店集群的设计打造中，有意识地与GIORGIO ARMANI快闪店的主色调进行了统一，使得活动期间整三个广场从基础视觉到产品内容都得到了贯穿打通。
活动热热闹闹，这更多是为消费者服务，而作为行业观察，感叹于即将五周年的七宝万科广场，确实在L1以引入国际高档化妆品为主轴的升级调整迎来了阶段性的成果展示。回眸继DIOR开业近三年来的调整变化，堪称一则循序渐进向好发展的“教科书式”案例，因此本文下半部分将以“美妆节”为契机，借题发挥为大家做一个完整复盘。
其实我有在过往的推文中多次聊到，七宝万科广场是我第一个商业合作案例，因此个人是有感情的，即使距离不近，但还是会定期“看望”。项目2016年开业前夕，记忆犹新的是第一次与商场同行开会时就有说到美妆部分，大概意思是：开业期间就已经引入了SEPHORA，短期内应该也不大会有国际大牌开独立专店。
这段话其中有几层意思：
1、当时国际高线美妆还没有“重仓”购物中心渠道，因此对于绝大多数项目而言，是暂时可以规避的选项；
2、对于区域型一站式商业综合体而言，SEPHORA作为集合店，其品牌和产品数量规格足以满足核心消费群体的多数需求；
3、在尚未经过市场检验前，品牌公司也不会冒然在单一商场中增加渠道布局。
这些随着商业大势的变化，商场本身天时、地利等方面的优势，以及自身不断进行的良性向好调整，在经过两年精耕细作后，于2018年11月迎来了DIOR快闪店，终于开启高线品牌专店合作步伐，之后即使经历了2020年的疫情，整个势头也一发不可收，那么在这段时间的调整过程中，七宝万科广场与国际美妆品牌的合作方式、节奏，以及自身规划上有哪些借鉴点呢？下文一一来聊。
1、看准势头，快速反应
上文有说到，七宝万科广场开业初期，并非与国际高档化妆品进行专店合作的好时机。但我也依稀记得在差不多开业一年多时，就已得知高线美妆品牌的引入工作已经进入了议事日程，当时我对此调整前景还不是很有把握，但其实不乏一些客观势头已在兴起。
例如2017年兴业太古汇开业，让我们看到了高线美妆品牌在购物中心是能够形成集群效应的；例如七宝万科广场的SEPHORA销售业绩据说在整个亚洲市场能都排上号，LVMH集团不可能忽视这一表现；例如百货商场的示弱使得品牌在上海市场需要开拓更多新的渠道，除了例如ifc、兴业太古汇、港汇恒隆广场这类头部项目外，区域型一站式大型综合体成为了“高性价比”之选。
我此前写过一篇《上海区域型标杆商场国际高档化妆品开店现状》，有兴趣的朋友可以回炉。
在这些因素的综合作用下，七宝万科广场的快速反应能力和执行力得以体现，成为了同类项目中推行得最为快速坚决的代表。这里还需要提及的是，比起类似新鸿基、恒隆、太古、华润这类集团规模化，且与大多数头部品牌公司都以建立良好合作伙伴关系的开发商，七宝万科广场可以说是凭借其“单挑”硬实力而获取品牌青睐的，当然SEPHORA的优异表现，也为其先行引入同集团旗下的DIOR建立了背书。
2、头部品牌先行
虽然目前该项目L1已经引入了多个国际高档化妆品品牌，且整个调整持续了近三年，但在前两年整，项目几乎只在攻克两个品牌，传统“四大”中的DIOR和CHANEL。
从招商规划策略来讲，头部品牌率先达成合作，才有望真正引领此业态进行完整的升级重塑，而非仅仅单一位置A品牌换B品牌的平替；另一方面，也只有少数几个头部品牌的入驻才足以让商场为此进行“牵一发而动全身”的跨品类、跨楼层的全局调整（这部分下文也会详细聊到）。
最终的效果，在近一年的调整中得到了最好的反馈，也就是在2020年9月CHANEL开业后，更多美妆品牌加快了合作步伐，毕竟大家心理很清楚，有头部品牌做背书，日后氛围势必会更加完善，而可选位置则会越来越少，这是实体商业的规律。最后达成目前的良性合作效应也就变得水到渠成。
3、快闪店试水
上文说到七宝万科广场前期相对而言缺乏过往合作经验和资源，因此与品牌的联袂更多是需要双方对于单店的业绩信心为保障，而前期检验除了类似SEPHORA的已有业绩依据外，开设快闪店试水也成为了品牌的“避险”措施。
2018年11月DIOR开设快闪店，19年8月围挡，9月开业。
2019年11月CHANEL开设快闪店，20年6月围挡同期再开快闪店，9月开业。
这两个头部品牌以几乎相同的节奏在两年内先后开业，如果我们说七宝万科广场的美妆升级调整主要集中在最近的这三年，那前两年可谓深谋远虑，近一年完美体现了厚积薄发。
快闪店先行，经验证后进驻专店的策略，也成为了区域型商业项目引入国际美妆进行升级调整的“标准流程”；而对七宝万科广场而言，则在不断压缩这一流程跨度——每年进一个大牌可耗不起，因此我们才会看到近期入驻、围挡、快闪的诸如NARS、fresh、IPSA、GUCCI等品牌以集群的方式同期开展起筹备工作。
4、集团合作
从最初与LVMH集团紧密合作先后引入SEPHORA和DIOR后，我们看到同集团旗下fresh拿下与商场合作的第三席。
资生堂集团在开出NARS后不久，IPSA围挡呈现。
这些集团合作，是逐步建立信任和信心才达成的，也是商业项目打造品类氛围的关键——毕竟各大集团旗下都拥有多品牌，但其实商场体量却有限，我还是很难想象短期内区域型大型购物中心能像ifc那样拿出LG2几乎一整个楼层用来做单一品类，那些几乎只在区域型商场L1开店、且对位置非常挑剔的大集团们，其实只要各自因地制宜合作少数几个合适的品牌，整个项目的氛围基本也就达成了。之后是否会引领更多集团型品牌进驻（例如欧莱雅、雅诗兰黛集团旗下品牌），我们拭目以待。
5、连带调整效应
对于国际高档化妆品品牌、集团的“各个击破”，只是商场足以秀肌肉的体现；以此而引领的商场整体各个楼层、各个品类的连带向好调整，才是基于美妆业态升级的深层次意义所在。
这是因为如果看针对单一品牌单一位置的招商，商场可以为了想要的品牌提供各种优惠条件，甚至提供装补亦或是以经销的模式来实现合作；但如果这一“牺牲”未能带动项目整体的平衡发展以及氛围融洽，则会造成定位层面的青黄不接，这类案例其实比比皆是，但只是作为反向论证，不作为本文的分享点。
七宝万科广场要看的几个话题来自：
（1）协同美妆共同进驻更多优质品牌。包括在DIOR开业同期，商场L1引入了FURLA等轻奢品牌，lululemon等超优质时尚前沿品牌，完成了该楼层阶段性全局性升级。
（2）同品类的“置换”效应。其中包括有CHANEL拿下innisfree的位置，后者下移至定位相对更为年轻的B1；今年，则有NARS进驻原L’Occitane位置后，后者移位。这些调整取决于客单价、品牌自身定位和承租能力等各种客观因素，也是商场向好发展的必经之路。从另一方面考虑，品牌选择移位说明在多年的经营过程中也积累了众多老顾客并且对项目的长远发展抱有信心。
（3）带动其他楼层的升级调整。实体商业的有趣点包括有“空间的有限性”，以及“品牌合作的机会成本”，如果要为购物中心美妆升级调整生想一个“弊端”，那就是挤兑了其他品类优质品牌的选址空间。但如果项目整体优质，那相信品牌依旧会与商场共同协商出权宜后的“最优解”。例如商场近期B1层的调整就令我印象深刻，项目在“腹部”核心区域先后引入了TOP TOY、Champion、MLB等多个潮流向品牌，在扩充了该楼层的业态构成后，一个年轻潮流氛围逐步形成。要知道类似Champion、MLB这类品牌在其他大众消费定位商场中基本拿的都是L1的核心位置。位于B1层显然不会是品牌的首选，但当商场整体定位足够有说服力，调整具有逻辑支撑时，甲乙双方是能达成“和解”的，这是L1的升级所带来的全局性价值。
（4）另外值得一提的一个计划外的花絮，在于今年上半年inditex集团旗下多个品牌全线撤出市场，在整个商业大环境中也是大事件了，我甚至有出过《快时尚品牌大店撤出后的几类调整方案》一文来进行展望。七宝万科广场在开业时与inditex集团取得了全面合作，因此撤出了三个品牌也让其成为受影响最大的项目之一，但同时也成为了上海市场最快给到反馈的商业项目之一。如今的调整策略——原PULL&BEAR位置直接升级为同集团旗下的Massimo Dutti（应该是上海市场唯一一个该集团品牌撤出但反手成为升级调整的案例）。
原Bershka位置替换为Hollister。
原Stradivarius位置则以蔚来汽车作为过渡。
虽然从品类来讲和美妆业态没有交集，但L1整体的氛围和对品牌的吸引力是由国际大集团品牌作为背书的，如果说开业初期，为项目做定位的品牌是中庭点位的ZARA、i.t旗下品牌、SEPHORA、NIKE KICK LOUNGE等品牌，那如今定位和颜值并存的CHANEL、DIOR、NARS们则是该项目最拿得出手的“排面”。
总之，用我常用的一句话话来说，“对于商场而言，商户好才是真的好”。现在需要再加一句，“对于品牌调整而言，整个商场好才是真的好”。
七宝万科广场美妆的升级调整，虽然真正涉及到的品牌绝对数量并不多，但整个调整所包含的“内容”，包括对于这几年品类发展势头的映射、对于商户合作的节奏、对于商场自身连带升级的效应等，都具有引领和借鉴意义。
来个call back，商场美妆节以“Beauty7”命名，“7”别有一番寓意，它是“七宝”以及“七夕”的指代，据悉之后会把美妆节作为每年七夕的“保留节目”，“Beauty7”也将会如同新年季的“年宵花市”那般成为项目打造的一个IP主题活动。相信明年此时，会不会与小红书再度联袂这个无法预判，但应该可以确认的是，届时商场L1高线美妆品牌数量将会进一步扩充，“节日”氛围会更好，第二届“Beauty7”的想象空间自然也会更大一些。