乔新亮：体系才是真正的文化，是企业的核心竞争力
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乔新亮，拥有 16 年企业架构规划设计和系统集成的工作经历，曾任苏宁科技集团副总裁，亲历了苏宁技术团队从上百人到 10000 人的急速扩张及发展；曾任 IBM 全球咨询服务部副合伙人，也是 IBM 认证架构师和 IBM 全球技术学院成员。
体系成就企业的核心竞争力，这个题目很大，但也是我这么多年工作的真心体会。
曾经我在 TGO 鲲鹏会南京分会做过「关于研发管理的 10 条经验」的分享，当时我提到企业的竞争力是人、产品和体系。如果要从人、体系、产品这三个关键词中选一个最重要的，我认为体系是最重要的。最近我一直在思考这些方面的问题，今天我想从人的视角讲讲为什么体系是最重要的。
为什么我会尤其强调体系，因为很多人都说人是最重要的，但当企业里优秀的人走了以后，企业还是很棒时，你就会感受到体系的重要性。
很多人都希望自己能成为下一个乔布斯，做出世界级的让人尖叫的产品，那么我们该怎么做呢？
容错，一个没有容错的企业是很难做的。
全局视野，看待问题时，不能用一个绝对的观念去看。
那么如何实现上述两点，这是所有的管理者会遇到的问题，罗马不是一天建成的，我们需要花很长时间进行积累。
体系是背后的核心能力，因为我认为体系是看得见、摸得着的文化。今天很多企业的文化都变成了一句口号，但是我觉得我们应该常常思考如何将文化放在自己的企业中运行。
我们看一下优秀的企业有什么？
苹果，靠一个手机就可以打天下了；Netflix，有着自己增长的文化；亚马逊，作为电商在整个零售行业都是佼佼者；Google 不仅是科技做得最好，而且最近 OKR 也谈得很多。
那么你知道它们背后的核心能力是什么吗？
上图中的“最大化最小化模型”是由查理·芒格提出的模型，这个模型是说，取胜的系统往往在最大化单一要素和最小化其他所有要素上做到几乎荒谬的极端。在“最大化最小化模型”的基础上，混沌大学李善友总结出优秀企业背后的战略关键——全局视角，舍九取一，这句话的核心点是，企业一定要聚焦。可是如果想要做到聚焦，最后你会发现要舍弃很多东西。
在日常工作中，管理者往往会面临多方面的压力和很多要做的事，可能放不下”九“的部分，导致无法做出一个卓越的产品。大家一定要相信，在工作中人永远是不够的，如果你的企业今天有 300 个 IP，你说变成 3000 就够了，那么变成 10000 个不行吗？想要解决这个问题，并不是加人就可以了。
什么叫聚焦？最大化单一要素，最小化其他要素。要把单一的要素极度地放大，最小化其他要素上走到几乎荒谬的极端。
那么到底要聚焦哪里？强调全局视觉，透过聚焦的一个小点，看到大的点。
乔布斯的“一”是产品，信奉简洁理念，通过做到极度简洁，让你使用的产品得心应手；贝索斯的“一”是客户，信奉长线思维，通过不断地推出新服务，让用户满足于服务；马斯克的“一”是科技，信奉物理思维；孙正义的“一”是 IT 革命，信奉时间机器；巴菲特的“一”是护城河，信奉投资的价值。
做战略时，我们要做到统揽全局，聚焦一点。具体是指，你要站在全局的角度看整件事，但在执行时一定要聚焦一件事。我经常问团队成员，你这个月要做哪些事？只说一件事。但在年底时，你清楚自己能说什么吗？如果你没有站在全局的角度去看问题，那么你在年底是想不出来的。没有事情是碰运气就可以做成的，一定是要想清楚过程中要做什么事情。如果整个公司的团队都能做到聚焦，那么它会在一个时间点打爆一个点，最终形成的是全局的核心竞争力。
做执行时，我们要做到聚焦一事，协同作战。具体是指，执行时的聚焦是协同作战，让团队自上而下地连接起来。
一件事某个时段考虑全局多一些，某一时段考虑片面多一些，但两者永远是存在，并相辅相成的。
我们可以参考苹果在聚焦”一“时，在”一“的基础上如何运用体系去使用它。
当苹果聚焦优质产品时，苹果会通过获得用户的满意，进而产生收入增长。其中苹果的核心点是优质产品，但它没有局限于此，它从反馈中再进行改进，将优质的产品线转起来，因此需要利用体系进行驱动。其实做人也是这样的，如果从人力资源的角度来说，人是需要不停地得到正向反馈，才能形成一个增长的飞轮。
企业同理，只有做到这样，团队才会充满成就感，才会得到对应的财务回报，这是正向运转。如果很多企业是逆向飞转，那么就非常糟糕。
Netflix 是做原创的内容，早期时，Netflix 做 DVD，现在聚焦原创，有很多优质的内容都是由 Netflix 制作的，它通过做原创内容驱动用户的生长。
企业的考核指标应该是，考核原创内容带来的用户增长，以此带来企业的高效。舍九取一，但要做到用全局视角看事件，这是我们日常企业运营和 IT 管理过程中，同样应该考虑的。
在成长的过程中，我们该如何成就企业的核心竞争力？在企业里，我们经常说，因为做了某件事，所以提升了某项指标。这往往是内部视角，当你提升 15% 时，你的竞争对手可能就提升了 50%，因此我们要去分析竞争对手，借鉴做到卓越的经验，那么如何做到卓越呢？
一是认知，在众多要做的事情中找到需要聚焦的”一“。
二是数据，用数据衡量”一“。
三是量级。
比如在苏宁时，当我提到发布，就会涉及发布时间。最早我们系统发布要 40 分钟，想着反正是晚上发，发完后不行，再回退就可以了。2017 年，我开始要求苏宁所有系统必须做到 5 分钟发布结束；2018 年要做到 3 分钟；2019 年要做到 3 秒钟，任何系统必须 3 秒钟发布结束。大家都说我太变态了，为什么呢？原因太多了，其中一个原因是团队需要有一个目标。经常看到前面做核心系统的人说海量、高性能复杂的交易，你也可以做到，如果觉得挑战不够，你可以尝试做到 500 毫秒。这是我认知的观点，团队经常要打仗，如果你不给他目标，他就没有成就感。
聚焦“一”，在全维视角下找到那个“一”，跟做核心交易系统的人比拼技术，在过程中整个缓存、分布式都要去用，提前推送是一件非常锻炼团队的工作。
如果要从人、体系、产品这三个关键词中选一个最重要的，你会选哪一个？我认为，这个选择跟公司发展的时间段有关系。比如，一个创业公司可能最开始的那几个人很重要，但对苏宁这样的大公司而言，体系最重要。可能有人认为，打造最好的产品最重要，但有些好产品，别人也会去模仿、去超越。也有人认为，人最重要，但是人可以从别处挖来，也可以到外面去找。然而，有些公司虽然挖到最优秀的团队，但却做不出优秀的产品。
我认为，公司在打造体系时，要去思考这个体系适应什么样的人，最优秀的人能不能在这个体系里运转起来？有些公司的体系是需要两个优秀的人、三个平庸的人，这种搭配可以运转得很好，如果突然来了 20 个超级优秀的人就会打架。为什么会打架？因为你的体系不好。但有些公司即使有很多十分优秀的人也可以运转得很好，所以体系才会最后变成一个企业里的核心竞争力。具体来说，我将体系共分为两个部分：
做事体系
做人体系
那么我们在这种体系下，如何带出优秀的团队呢？
首先带团的核心是力出一孔，不断追求同心。无论使用什么样的手段，能使团队上下同心就是你的目的。
其次，给予信任，信任是上下同心非常重要的基础，如果你能建立好团队间的信任，那么你就能让团队成员彼此间心灵相通。
第三，多样性是团队活力的基础。一个团队里，应该包含不同类型的人，多样性越丰富越好，一个好的生态都是多样性带来的生态活力。如果没有多样性的团队，我认为是没有活力的。
除此之外，我们还要注重团队沟通，因为往往是沟通和协作创造价值。
因为体系是看得见、摸得着的文化，所以当我们拥有一个完整的公司时，才是拥有真正有文化和核心竞争力的公司。
讲了这么多，那么我是如何做的呢？
管理数据化，管理产品化。在 CTO 办公室一共有 60 多个人，我们共有 180 多个规范文档、2000 多条规范，把它们同时放到云平台系统里，我们将之称为管理产品化，管理数据化。
有趣的灵魂会带来有趣的人，大家在一起工作是为了快乐，996 也是快乐，人要活得好玩一点，有意思一点。虽然生活挺艰难的，但我们处于一个很好的时代，因此我特别喜欢有趣的灵魂带来有趣的人生。
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