总是挂在嘴上的组织管理和领导力，到底是什么？
近日，在极客邦科技旗下品牌 TGO 鲲鹏会举办的 GTLC 全球技术领导力峰会上海总站中，浪潮集团副总裁、浪潮信息副总经理、浪潮商用机器有限公司总经理胡雷钧带来了「科技领导者的自我升级攻略」的主题分享，从自身经历出发，讲述自己如何从刚毕业的小程序员跌跌撞撞成为技术管理者的成长历程。
GTLC 现场，胡雷钧进行分享
管理与领导力是很个大的题目，虽然我没有进行系统性的研究，但是今天将分享一些我的过往实战经验。
在技术管理者的成长过程中，我们必须要清晰地认识两个问题：
非黑即白的需求往往是在程序员接受软件开发、零一概念、计算机逻辑概念后形成的第一心魔，如果无法解决这个心魔，容易导致程序员出现凡事都要较真，忘了大局，忘了目标的情况。
要改变这种认知，对于管理来说是一段挣扎的过程，这种挣扎不是来自于心理上，更多是来自于潜意识，因为是你的思维模式导致出现这样的问题。但是在某种情况下，这并不能让你轻易地在某一个点上去判断对错和做决策。
团队一定是兄弟，但是在管理团队时，我们不能以兄弟心态管理团队和带领团队，要是以这种方式去做，结果必然是束手束脚，分不清楚什么是公司意志和组织意志。
大学刚毕业时，我认为作为技术工作者没必要有太强的社交能力，但实际上，即便只管 5-10 人的团队，如果没有社交能力，也会出现很大的问题。
2001-2002 年是浪潮开始快速发展的时期，团队规模快速增长，在增长的过程中容易碰到各种问题。那时，公司给我们组织了很多拓展训练，里面包含很多游戏，其中有两个游戏给我带来比较大的收获，一个叫盲阵，另一个叫七巧板。
盲阵指的是，在规定时间内，大家将拿到的绳子围成一个面积最大的正方形，且所有成员都要相对均匀地分布在正方形的四条边上。这个游戏让我明白，当面对毫无头绪的问题时，如果能有一个人站出来领导团队，那么肯定会得到一个非常好的结果。它主要考验的是团队成员在非正常状态下解决复杂问题的能力，团队领导的决策能力、组织能力以及团队成员协同完成任务的能力。
七巧板是大团队协作，它将一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者各个分支机构，然后通过团队的形式完成一系列复杂的任务。这个游戏又让我明白，我们该如何高效地进行信息沟通，如何快速地让所有人理解得到的指令，如何将混乱的想法进行统一，如何在规定时间内尽快完成任务。
起初，我不认为管理是什么科学，它只不过是一种技巧和能力。但实际上，一旦你把想法放到组织里时，你就会发现人不是零件，也不是系统里的逻辑；人是有生命力的，人的思想是活跃的，我们需要有组织地将人的想法融合在一起，让每个人都发挥自己最大的长处。
管理是可学习的，管理的能力是可训练的，管理是有书可参考的，管理是一门独立的科学。
当你作为技术管理者认识到管理是科学时，你就会主动学习它、使用它，在使用的过程中，管理会给你带来快乐，会让你看到效果，只要你认真地实践，那么团队一定会给你带来更多的新东西，让你有喜悦的收获。
当你有了管理学知识后，公司又突然安排了领导力培训，这时你可能会产生疑惑，难道领导和管理不是一回事吗？为什么还要做领导力培训呢？领导力仿佛是从人类有历史以来就有，我们发挥主义和宗教的作用，那它们为什么能发挥领导力作用呢？因为它们是从人的需求出发的。
正如马斯洛层次需求理论提到的，当你能看清团队所处的水平时，从原则上来说，你就能有办法带领团队走出当时所遇到的困境和魔障，让他们往更高的目标前进。
领导力始终在实践的过程，始终是你和团队共同前进的力量；领导力一定是来源于团队里每一个人的核心需求，但每个人的核心需求在不同的时期是不一样的，作为领导者一定要及时发现核心需求，并把核心需求往一个方向上领导，让大家能够形成共同目标。
另外，领导力艺术是共同成长的艺术，而不是利我的艺术。
作为优秀的领导，我们需要具备最基本的素质是，爱每一位成员，不要把控制欲运用在他们身上，这一点对于很多正在面临困境的团队或仍处于痛苦挣扎的团队是非常重要的。
研发本身是复杂的事，管理或许会有相对较为成熟的研发管理体系，但实际上研发的目的不是做一个东西摆在那儿，研发的目的是为了做一个能用、有价值、有用户愿意使用、有竞争力的产品。
上图是完整的交付过程，大家可以发现从研发到量产确实是一个复杂系统。
举个例子，浪潮曾经参与了国家超算中心建设，我们在里面设计了一些核心器件。当系统装机完后，我们开始测试运行，但系统始终无法稳定，而我们又不能完整地把运行十几个小时的测试程序跑一遍。
后来，大家开始分析出现问题原因，但找了一圈之后，我们还是没有发现问题。到了晚上快下班时，有位同事提议，今晚我们一起去吃火锅吧！“火锅”这一词的出现提醒了我，它让我想到，我们每次运行程序的时间都是晚上下班前，于是每次跑到 7 点多时就会出现一批节点挂掉的问题，而这个时间点和吃火锅的时间基本是重合的。
实际上，这让我们明白问题出现的原因是，我们测试时间和整个用电高峰期是重合的，因此我们开始考虑，是否应该在运行时测系统的电压。测试后我们发现系统电压比正常电压要低将近 20%，这说明它已经突破了系统设计的极限，于是我们必须要想办法把运行时间错过用电高峰期。
我想用这个故事说明，一个系统的复杂度不仅仅和设计有关系，它很有可能和周围的环境、用户使用的环境、用户使用的习惯以及流量高峰波谷是相关的，如果我们想要做到系统稳定可靠，那么一定要通盘考虑整个系统过程。
硬件是这样，软件也是这样，所以我认为从研发到量产是一个复杂的系统。可能复杂系统只做一台样机就很简单，但是如果你想让研发样机走向产品，那么就必须要拥有市场。市场是为了磨合你和周边的系统，包括生产系统、供应链和合作伙伴等。
对于技术管理者来说，研发是一个非常痛苦的过程，因为研发需要不停地解决一个个小问题，但是系统、队伍、产品、成果始终达不到一个完美的状态，始终无法找到全面胜利的感觉。在这个过程中，你只能不停地提升自己、优化自己。这是我们作为技术管理者的宿命，我们也一定要认准宿命。
那么我们什么时候能够获得幸福呢？幸福就是你回过头看看自己做了哪些事情，发现自己所做的产品有生命力，能为众多系统平台做支撑时，你就会发现自己为社会做出了贡献，从而才能感受到一丝丝幸福。
但是你一定要清晰地意识到，你所面临的是复杂系统，所以在任何时候都不要试图将问题简单化。在过去这么多年里，我不认为任何一个研发组织在面临特定工作任务时，能够实现弯道超车，即便是找来了最强的技术人员，他可能做过同样的东西，但也一定会在新的组织里踩同样的坑。我认为这叫历史规律，历史在不断地重复，从研发组织的角度也是一样的。
在这里，我想要和大家强调一下经验的作用，经验是有历史承载、有知识沉淀、有科学规律的东西，我们需要依靠团队的经验尽早识别出问题，只有这样才能快速解决它。
很多坑只有团队经历过了，才能积累经验，所以踩坑是成长过程中应该付出的代价。
当前，整个社会分工模式出现了很大的变革，云技术的落地和以互联网模式推动大应用平台的落地使得应用系统是变成了超级规模，基本上对这一类应用来说，全社会只有 1-2 个系统平台，不像原先一个数据库就能卖上百万个专业系统。
这样的情况意味着，任何系统间的竞争、公司间的竞争都是 IT 平台的竞争，IT 平台的竞争需要具备差异化。同样做业务，我的效率要比你高，如果我用的技术、平台都和你使用的是一样的话，那么大家就是比谁用得更好，或者是否能做到技术创新。
当出现技术创新时，很可能两者前进的方向会有所改变，这样就会造成了整体技术战上的差异化竞争。如果我是技术使用者，另一边是技术的提供者，那么做差异化竞争会出现两种可能：
1、自己做差异化竞争和创新；
2、找其他第三方提供。
另外，整体的竞争使得我们必须做到从软件到硬件全面进行定制开发、自主开发、合作开发。想要达到这个效果，并不是将所有公司的能力全部绑在一起，而是要找合作者。
从硬件技术角度来说，开源的前提是摩尔定律变慢了，技术门槛变低了，多样性会成为未来的可能性。在多样性的前提下，开源会形成自己的生存空间。
从软件的角度来说，大家更要以开源的心态看待问题，因为“一招鲜吃遍天”的垄断市场模式已经过去了，我们必须本着以开源的模式组织平台。
很多问题在底层解决不了时，我们就要站到系统层面或需求层面看，这时会更容易找到解决办法，而且这种解决办法更多是务实的决定，而不是在技术上非黑即白的决定。