尚德机构技术副总裁苏万松：CTO 如何驱动企业持续增长
很高兴能来到这里参加第二届 TGO TALKS ，这次我带来的分享是《 CTO 如何驱动企业持续增长》。
首先，我想问一个问题，在座的各位 CTO 们，大家在公司里面是几号人物？是 1 号人物的，请举一下手？没有！是 2 号人物的也可以举下手? 也没有！3 号？4 号？
我觉得无需继续问下去，问到 10 号可能也轮不到大家！
虽然各位贵为 CTO，但是却在各公司里的排位如此地靠后。允许我数一数，在你的前面一定有 CEO，一定有 CFO， 一定有 COO，一定还有 CMO，可能有 CIO、CSO、CHO、CAO 等等。
各位 CTO 在公司里拥有最优秀的教育背景，拥有着最丰富的一线大厂经验，还有着最精湛的技术。但为什么在公司里的排名如此地靠后？甚至还被业务方称为"网管"！
在腾讯工作之时，我的前老板，一直跟我说一句话，“你要深入走进业务，深入业务”，那时候，我并不理解，甚至还非常地反感「我是一名技术，你让我走进“毛线”的业务，存心想让我找不到下一份工作吧？」
CTO 靠后的排名以及那句“走进业务”，也许能从我在尚德的经历中能找到答案。
介绍一下我自己，我是尚德机构技术副总裁。毕业之后，就在一线大厂工作，阿里，腾讯，美团，搜狗等等。2016 年，我觉得在一线互联网的经验已经“溢出”，要不去解救一下二线互联网公司吧！机缘巧合之下，我来到了尚德机构。
我认为，以我的互联网经验，在尚德机构工作起来，那简直是碾压呀，绝对可以挥斥方遒、指点江山。但是我真的想错了，迎接我的，并不是鲜花和掌声，而是已经测试了半年还未上线的系统，是每天比北京市早晚高峰还要准时的宕机，是公司对我一个 CTO “网管”的定位。个中艰辛，相必大家可能都体会过。
慢慢地就这样过了两年，时间来到了 2018 年 3 月 23 号，曾经作为 “网管”的我，早上有资格在纽交所敲响开市的钟声，晚上有能力在庆祝晚宴上发表主题演讲，甚至公司的股票代码都是 STG（Sunlands Technology Group）—— Technology！
分享这些不是为了自我标榜和自我吹嘘，更多的是想引出技术人背后的变化。从公司的网管变成真正的高管，不是带着 CTO 的 Title 就足够了，而是当你真正地在某些场合，站在公司 C 位的时候，你才是真正的公司高管。这一切发生了什么？
一切源于技术的驱动。
正所谓，“能力决定岗位，贡献决定价值”。接下来，我将结合尚德机构的实战经验，为大家分享 CTO 如何用技术驱动企业持续增长。
我认为 CTO 想要驱动企业的持续增长，用三个字概括就是：“稳”，“准”，“狠”。如果用三个词，那就是“后海要稳”、“红海要狠”、“蓝海要准”。
首先需要稳定企业的内部环境，正所谓攘外必先安内。还记得在刚进入尚德的时候，第一次和业务部门在会议室中召开晨会，刚上班不久，我突然发现，外面的销售团队都站起来了，有的人在聊天，有的人在健身，还有的人在晒太阳。
我还以为到了休息的时间，就调侃业务员老大说道：“哎呦，咱家福利不错，这刚上班没多久，就课间休息啦？”业务老大当时正在讲昨天的业务数据，头都没有抬起来，极其淡定地说了一句：“系统崩溃了，一会就好。”
我作为 CTO 还都在这站着，「系统崩溃了」。“什么？系统崩溃了？”
我很惊讶，“刚来公司系统就崩溃了？”
我扒开门，冲出会议室，直奔研发团队，一边跑还一边喊：“系统崩溃了，系统崩溃了”，整得全公司似乎只有我一个人知道。
我们的销售系统的技术总监，跑过来安慰我说：“老大别着急，我们已经重启了，一会儿就好。”
“我们公司的系统这么糟糕，每天都要重启一次吗？”我问道。
“不，不，不，老大，咱们每天重启两次，下午两点半还有一次……”我满脸黑线。
同样的问题有很多，我总结一下，当时的问题主要包括以下三个方面：流程很泄气、员工有怨气、系统有脾气。
我当时的解决方案就暂时不为大家展开来讲，每个公司都有各自公司的具体情况，每个业务团队有各自业务团队遇到的问题。在座的各位都是高级管理者，我相信大家有能力去解决这些事情。
我只想要强调一点「我们所面临的这些问题，往往不是一个纯技术问题，在更大程度上，它是一个社会化问题。」
我们需要考虑到老板的焦虑，员工的心态，最重要的是我们要清楚「手中有几张可以打出去的牌，也就是我们有多少可以调动的资源」，把这个事情处理妥当，后海就能搞定，后海稳定是一切的前提。具备了稳定的环境，那就可以开始着眼于红海战役。
开启红海战役，最关键的是什么？
效率！效率！效率！
概括来讲，需要通过“三化”获取“三权”，用“三权”优化业务流程。“三化”指的是数字化、精细化、流程化，“三权指”的是数据权、评价权、决策权。
是不是觉得晦涩难懂？没关系！那我分享这其中的最关键之处——策略权，策略权就是战场的指挥权，没有指挥权，就没有办法提升效率。
大家有没有听到过这样一句话——“让听得见炮火的人，指挥炮火”。大家认为这句话正确吗？
这句话错误至极，它指的仅仅是原始的战争，现在可不是这样的，近期亚美尼亚和阿塞拜疆的这场战役，“天上飞的都是无人机，这些无人机是一线的战士指挥的吗？”一线作战人员指挥炮火？一线只会是炮灰。那么一线不能指挥，谁来行使决策权呢？
谁可以掌握到最全面的数据，谁可以有最全面的战场信息，谁就可以指挥炮火，而在整个现代企业，拥有这样的上帝视角的角色是谁呢？
那就是「在座的各位研发」。只有研发，才有这样的上帝视角。因此作为研发 Leader 大家必须拥有战场的指挥权。
有人会提出：“技术不懂业务”。我常常会反问一句：“难道业务了解技术吗？”
让业务人员去了解技术容易，还是让技术了解业务更容易呢？显然是后者！
俗话讲得好：“流氓会武术，谁都挡不住。”如果技术会业务，请问谁还能够挡得住？这里面的关键，并不是说「技术是流氓」，我指的是技术理解业务。这个时候又会有人提问：“你在公司里是不是没见过 '彪悍' 的业务人员？”
我还真的见过特别“彪悍”的业务人员，在我们公司，研发常常是跑到业务面前：“大哥，我这边已经准备详尽的数据，分析了业务流程，并且按照最新的业务流程对每个环节都进行了优化操作，你看要不要试一下？”业务非常淡定地说了一个字：“滚”。
还有一次：我们进行一次 UI 改版，从浅色的 UI 改变成一个深色的 UI 界面，业务跑过来说：“回滚啊，回滚啊，不要修改”，“为什么呢？”我问。
业务支支吾吾了好一会，“我说不要改就是不要改！”我说：“那你总得给我个理由吧！”又犹豫了好久，“深色调的 UI 太压抑，影响销售的心情，进而影响效果转化”，业务说道。真不可谓不强悍！
面临这样的情况，应该怎么样拿到策略权，进而提升效率呢？我的秘诀是：
合纵连横，单点突破，寻找业务盟友。
当时我们了解到接线团队的效率非常低，就开始优化整个流程，包括自动接线，接通之后转人工等等。
等到我觉得技术过关的时候，我去寻找了公司 N 条业务线的同事，去推荐新功能，结果这几条业务线都不搭理我！好说歹说，甚至还宴请过各业务线的负责人，大部分都没有理会。最后只有一条业务线负责人说：“那我们试试吧！”
天有不测风云，正当我们准备大展身手的时候，一个致命的 Bug 突然出现，导致这条业务线，当天的投放损失了几十万。
我立刻召集核心骨干进行讨论：“这个问题是不是 Bug？如果是 Bug 的话，解决完 Bug，流程有没有问题，策略正确与否？”
再三确认方案没有问题以后，我马上拿起电话打给业务方，“这个事情，我们确实做得不太好，出现了线上的问题，但是经过认真分析，我觉得策略是没有问题的，你再给我两天时间，我一定让你把损失弥补回来，如果达不到要求，你的损失我将使用研发部门的经费进行补偿。”
精诚所至，金石为开。业务方同意了，两天之后，我们再次上线，效果非常好，业务方仅仅几天时间就弥补回了之前的损失，从此这条业务线就成为了坚定的业务盟友。
当这条业务线收获到新策略的红利以后，其余的各条业务线也开始希望能够加入我们的测试计划。就这样，我们成功地将一个新策略由买方市场转变成了卖方市场，获得了极大的主动权。
后来，有业务线的同事过来谈道：“我们想要使用一下这个你们的新策略，你看能不能帮忙？”“目前测试新策略需要排期，三个团队已经使用了，你们等待下一轮测试吧。” 我告诉他们。
在这里，我所强调的「并不是为了在公司内争权夺利，也不是为了在公司内搞小团体，而是为了拿到策略权，从而提升公司效率，保证公司持续增长。」
分享完了红海，再讲讲蓝海，俗话说得好：“红海虽好，但不要贪杯，红海虽大，但它总有干涸的一天。”在红海没有干涸之前，我们需要快速地开展蓝海行动。
大家肯定特别想让我介绍一种方法，可以迅速地发现并占领蓝海。就像阿拉丁的神灯一样，轻轻地擦一擦，蓝海就在你的面前了。大家想不想找到这盏神灯？我可以负责任地告诉大家——没有神灯。
我想大家想要的蓝海一定是这个样子，它是一个类似于世外桃源的地方，大家可以发现并自己独占。
在当今市场竞争这么激烈的情况下，还有谁能找到一个大到可以称之为海，并且只有你能发现，而别人却发现不了的地方呢？
往往大家都会发现，开拓蓝海极为艰难，需要我们不断地去探索，那探索并占领蓝海的关键是什么呢？
积极探索，努力创新，快速复制。
对于尚德来说，无论是早些年“信息流 + 微信”方式的蓝海开拓，还是近年来“短视频 + 群客”的蓝海开拓，都饱含艰辛。开拓蓝海不是一蹴而就的，需要付出很大的成本。我就以实例带着大家回顾一下尚德“信息流 + 微信模式”那惨烈的一战。
那是 2016 年的春天，尚德还使用着“搜索 + 电话”的方式，刚开始行业红利很大，但是没过多久很多家企业迅速进入，从蓝海变成红海，竞争非常激烈，流量成本持续上升。
这个时候，尚德很有希望的一条蓝海线，就是“信息流 + 微信”，但是开打了几个月之后，效果很不理想，情况极其危急，最严重的时候，公司账面上只有几千万，只够支撑两个月左右，指派出去试验这块蓝海策略的 200 人团队，最后被迫缩小到 28 个人。
2016 年，那时我刚刚入职不久，躲在墙角瑟瑟发抖，心想：“我刚来公司，公司要倒闭了吗？那我带过来的 20 多个兄弟怎么办？”
等死，不如死在创新的路上！
我们和业务团队一起商讨，必须要加速创新。
双管齐下，业务方从业务流程出发，发现技术难点，寻找技术进行攻关解决；技术方发现技术突破的时候，立刻将其应用到新的业务流程。
举几个突破性的案例：我们成功地搞定了微信号码的系统自动添加，减少了 70% 的人力消耗；我们搞定了 AB 测框架，本来需要测试 N 的 n 次方次数，瞬间锐减到了 N 的平方次数；我们搞定了用户画像、成单预测，成单率大幅提升 10% 等等。
就这样，一个流程接着一个流程地尝试，一个节点一个节点地做效率提升。业务方与我们一起经历着从地狱到天堂，从天堂回到地狱的过程，终于我们创新成功啦。
不过不要着急地高兴，创新成功并不等于真正的成功，比创新成功更难的是规模化复制。
举例说明，疫苗现在如火如荼，中国的国药集团以及美国的辉瑞制药，都已经完成了创新，疫苗治愈有效率高达 90%。大家都已经创新成功，但是谁能笑到最后，谁能实现规模化复制，占领这片蓝海呢？
辉瑞制药对运输存储的疫苗的条件是零下 70℃ 以下，而国药集团的疫苗只需要 2~8℃。零下 70℃ ，不要说二三线城市以及广大农村，就像北上广深这样的一线城市，有多少医院能有这样的存储和运输条件呢？
如果没有特殊的解决方案，在规模化复制中，辉瑞制药一定会出现巨大的问题，从目前掌握的信息来看，我觉得国药集团的疫苗一定会走向成功。
在尚德机构，当时我们也遇到了规模化复制的问题，小团队做的很好，突然扩大到 100 人团队，1000 人团队，发现效率下降，ROI （投资回报率）太低，那怎么办？
解决效率问题。
当冲进一线后，我发现首要的问题是「新模式流程节点众多」。销售人员从接起电话起，聊了什么？聊的对不对，好不好，有没有虚假宣传等都需要统计。技术研发出手，立刻攻关，把所有的流程固化成系统。
除去节点多之外，还有一个问题——管控难。销售的工作状态不稳定，同时又是通过微信工具与客户沟通，工作效率没办法评估。技术迅速组织调研，开始对微信工作量进行监控并统计。就这样一个个节点的死磕，到后面我们能管控员工到什么样的细致度呢？请大家看一下这张图。
图片隐去了人名，对于每一个销售员工的工作情况，我们可以精细到“分钟级”。
从上班开始，每位员工有几分钟在打电话，有几分钟在聊微信，有几分钟在登录什么系统，有几分钟在报审批，还有几分钟不在工作台等等，清清楚楚。
这极大地降低了管理效率，提升了销售效率，通过这样死磕，我们才取得了成功，正因为占领了这块蓝海，尚德当年的销售额直冲 8 亿元，第 2 年暴涨到 20 亿，2018 年涨到了 40 亿，最后成功地实现了上市。
“蓝海要准”的三个关键点是积极探索，努力创新，快速复制。其实我觉得比这些更重要的还有一点——坚韧，即锲而不舍的力量。
回顾今天的演讲， CTO 如何驱动企业持续增长？
后海要稳，解决各自企业内部的内部环境问题；红海要狠，关键是解决效率问题，拿到最重要的策略权；蓝海要准，积极探索，努力创新，更重要的是形成规模化的复制，
企业的持续增长是无限循环的游戏，我们技术人一直在进行着攻战红海，开拓蓝海；攻战蓝海，再战红海的循环，这是所有 CTO 的一个宿命，也是我们这些 CTO 的职责。
当我每次用技术手段帮助业务去解决问题，持续提升的时候，我都会想起腾讯前领导的那句话「技术一定要走进业务」。
其实，当时他还讲了另外一句话「技术应该永远都在和业务谈恋爱」，我想经过这几年的经历，我可能已经喜欢上业务，爱上了业务，并且特别享受这种感觉。
在座的各位 CTO 们，如果你愿意为公司带来更大的发展并成就自己，那么就请走进业务，并真正地爱上业务，让技术不仅仅是作为公司的总后、总装，更要成为公司的总参。
我相信，你也会爱上并享受这种感觉。谢谢大家。