你还在“挥鞭子”驱动团队么？那一定是组织债务出了大问题
实际上，当前的组织已经和之前的组织有很大的不同，基本上可以说是每年都在发生变化。前段时间，有个关于员工是否关心公司战略和方向的调查：
据调查显示，14% 的员工能够理解公司战略和方向；58% 的员工可以清楚地说出管理的目标；13% 的员工对工作充满激情，会有创新行为；47% 的员工对组织绩效管理表示满意。
从这个数据中我们可以发现，现在整个组织越来越偏管理。实际上，现在传统企业和互联网企业组织管理还是存在比较大的差异的，传统企业更偏向于规则，很难达到互联网企业的文化氛围状态。因此，我现在做的很大一部分事情是帮助传统企业做一些改变。
这些年来，我一直在坚持做这件事，并且希望能帮助企业成为一个“未来组织”。那什么是“未来组织”呢？
我定义的“未来组织”是由管理游戏化、业务敏捷化、组织社区化组成的形式存在的。
在过去一段时间，大部分公司都受到了疫情的影响，可能有些想法无法落地，包括人员沟通、协作等方面都会出现一定的问题。在我看来，如何以业务能够理解的方式运转是个极大的挑战。因此，我们在做所谓的数字化转型的过程中，这些都是应该要考虑的因素。只有企业能够活下来的方法，才能有很多管理的经费和能力。
关于这部分的方式，我称之为“管理游戏化”。当前，年轻人的团队越来越多的，近年来也有不少传闻说公司会想方设法把 40 岁以上，或者 35 岁以上的员工进行优化，希望公司持续保持“年轻化”，包括政府也都在做类似的事情。
因为现在年轻人的管理观念和文化认同感已经不像以前，以前可能管理方式会更加严格，比如拿个小皮鞭在后面抽，所以管理方式、管理计划都发生了剧烈的变化。
另外一个方面，我称之为“组织社区化”，也就是希望能在公司里塑造一个公平、公开、公正的文化氛围。这也是未来一个很大的趋势，为什么呢？因为它足够扁平化。不过在塑造过程中，我们也可以发现有非常多的挑战，比如公司中常见的“三大债务”。
这个债务指的不是企业财务方面的，而是类似于技术方面的债务。比如为了完成快速上线的任务，而做了一些欠佳的技术决策造成的。实际上，公司在快速发展过程中也会产生类似的债务。也就是在创业初期为了“完成任务”所做的人事或是文化上的妥协。
除此之外，还有一个债务——价值债务。价值债务指的是，组织成⻓过程中随着团队人员增大，对于价值和目标的妥协。
这 3 大债务问题是很重要的问题，也是我们在做转型过程中很多企业、团队存在的问题。技术债务是我们可以通过技术的角度解决；组织债务可以通过敏捷、文化重塑、规则制度调整和制定等方式解决。但是价值债务解决起来会比较困难，因为它相当于给企业一次重生的机会。
实际上，一个产品或者组织都有数据周期。在《跨越鸿沟》中提到，一般企业到 B 轮就死了，因为它可能存在几个很难解决的问题。如果我们把企业分为起步期、成长期、成熟期和衰退期，而每个阶段都有不同的成长目标，那么可能就会呈现出上图的情形。
从 0-0.1 的过程就是创新、试错、快速交付的过程；另外还有就是愿景、大方向、切入点、创始人的问题，其中只要大方向是明确的，那么我们还可以在里面快速地试错。
当渡过起步期之后，我们就进入了成长期，也就是要从 0.1-1 的阶段。在通过一段时间的试错以后，我们需要开始逐渐收敛起来，这时战略共识就特别重要了。除此之，我们还需要找到一个引爆点，从中实现快速增长。
快速成长是我们非常看重的一个点，这个时期只要你方向不偏离，你的团队成员也成为了一支经过磨练的团队，那么想要实现快速增长是非常简单的事情。
在成熟期的时候，我们主要是要实现清晰的精细化管理，这主要就是看公司的业务模式，从中找到一个杠杆点，并依靠组织通过杠杆点撬动更有价值的事情。
衰退期更多是在做优化，比如现在我们常常看到一些企业在做优化，包括细节管理。其实不一定它是在一个衰退期，而是企业管理者更关注企业的运营模式，希望通过运营的方式做创新，依靠文化推动企业发展。
实际上，当企业处于起步期和成长期时，它可能会同时有 2 条生产线给资金带来增长，在这个过程中很可能就出现了所谓的技术债务。因为这时我们的技术团队能力还不是这么强，业务变化速度也是比较快，那么很容易就让大家忽略的技术的部分。技术债务只能通过缓解的方式解决，比如服务优化、人员和团队调整等方式。
接下来，我们详细说说组织债务和价值债务。
组织债务有两种类型是比较常见的：
制度过时，也就是在发展过程中，制度跟不上变化，导致出现的问题；
债务积累，也就是随着时间的推移，因为当前的工作和任务重心，忽视了一些组织管理中问题的存在，使得这些问题变成历史遗留问题。
组织债务通常有 5 个典型现象：
组织人员大规模增长；
工作流程缺失或不明确；
新员工薪资高于老员工；
新员工没有入职培训；
员工单点依赖。
除此之外，在这些典型现象里还有经典的“老三驱”——
老板驱动，凡事都要老板点头，事情才能继续推动下去；
事件驱动，只有客户需求，或者其他事情才能继续推动下去；
悲剧驱动，当出现了意外以后，才能推动团队工作。
那么我们该如何解决这些问题？我认为可以分为 4 个方面：
第一，设立相应的管理机制，并持续改进。比如，我们可以做一些新员工培训、设立员工激励制度等等。
第二，保持组织扁平化，团队授权。
第三，重视企业文化。因为企业中最原生的形象是由创始团队呈现的，所以创始团队一定要有意识和能力，不断地重新审视自己的企业文化、团队文化。
第四，持续人才梯队建设，这也主要涉及到人才招聘、能力培养等方面。
另外，我们再说说价值债务。价值债务主要表现为目标迷失和价值偏离。
目标迷失主要表现为当人员多了、层级多了以后，大家只顾着忙业务但是却找不到业务的价值；价值偏离主要表现为战略落地困难，目标上下无法对⻬。
刚才我们说到组织债务里有“老三驱”，价值驱动里也有“新三驱”：
价值驱动，如何看清组织价值、核心业务价值，这就需要我们不断地要求组织和团队一起来做重构；
目标驱动，如何分解到可行性目标，分解到能够不断地推进表达，包括业务、收入、财务等各个方面；
产品驱动，也叫成品驱动和项目驱动，它不是系统化解决问题，而是通过打补丁的方式遮盖问题。
想要解决价值债务，主要可以从 5 个方面出发：
第一，价值梳理，从上到下和从下到上。我们需要不断进行梳理，而且这个梳理是双向的，不仅是从上到下，也要从下向上。
第二，战略传达，组织一盘棋。我们不能只做一条线，而是需要组织协同进行。
第三，保证节奏，经常性的对⻬和复盘。我们需要按月度、季度的方式进行节奏性的复盘，保证我们现在的节奏是好的，通过节奏能够让我们不断地减轻管理成本。
第四，保持敏捷，频繁的从业务到实现反馈。这方面我们主要说的是从端到端之间的交互。
第五，持续自省，持续改进和消除浪费。在团队组织里，一定需要有这样的机制，这样你才能不断地找到可以改进的方面。
通过这样的方式，我们可以做到系统思考的整合，或者转变当前“陈旧”的管理理念。