沉默不是金—用“关键对话”打造“执行力”的通途
“战略是指引，制度是载体，执行是关键。”
在全球经济不景气的背景下，各行业市场竞争压力增大，各大企业战略调整、变革、转型的频率明显提高。频繁的调整对企业内部执行提出了越来越大的挑战。很多企业专设变革部门来推动公司变革的执行，而更多企业开展了一个又一个大型项目，让公司的战略调整和组织变革得以落地。这些项目很多都是由公司投入了大量的资金，由跨部门的团队来执行，其影响范围较大。企业高层往往会对它们寄予厚望，希望能够带来优质的成果，为企业创造高投资回报。
为了不让企业高层失望，企业在近些年已经逐步建立起一套正式的执行系统。该系统都是由执行力和项目管理专家们建立，其中包括项目管理流程、会议管理流程、远程协作、项目监督和追踪技术平台等。然而，科学的系统并不能彻底解决执行力的问题。据近些年的调查统计，在大型企业开展的各种项目中，不成功率高达91%。这些项目有各个行业内最专业的人才，有完善的管理流程和制度，有最先进的技术平台支撑。然而在这么高的失败率面前，所有这些已经具备的因素却显得并不足够。
那么，到底我们缺了什么呢？从2005年开始，美国领先的企业咨询机构VitalSmarts对大型企业的2,200多个项目进行跟踪调研，寻找执行不力导致项目执行不成功的原因，最终得出一个惊人的结论：是“沉默”遏制了执行力。
面对关键对话的沉默——执行力问题背后的问题
“我的老板又安排了一个不可能完成的任务，如果不追加资源，还会像前两个项目一样失败。我没有跟他说这些顾虑，我不想在老板的兴头上唱反调，以前的经验告诉我这样做没有效果。还是让事实跟他对话吧。”
这是在调研过程中一种典型的情况，上面这段话来自于李敏（化名）——一家大型企业的经理，她很专业但是受累于上级“拍脑袋”的规划，有时候会接到不可能完成的任务。面对这种情况，她本可以通过一次成功的对话，挽救一个几十万美元的项目，但是她选择了沉默。不管是因为她没有意愿还是没有能力去对话，她眼睁睁地看着一个从一开始就注定失败的项目发生了。像类似于这种难以处理又事关重大的对话，我们称之为“关键对话”。调研结果证实，正是由于很多企业人不善于应对关键对话，导致在执行过程中的各个人际交互界面，产生了断层或误差，最终导致结果谬以千里。员工在执行过程中，越是影响深远的关键对话，越容易选择沉默，而沉默对于企业来讲是一把利剑，使企业的战略地图在各个执行层面千疮百孔。
五种常见的致命关键对话
在执行计划阶段时就注定失败，因为截止日期和资源配备都无视实际情况，前文中李敏所碰到的就是这种情况。在企业的经理人中，91%的人认为这类问题“很棘手”，甚至“不可能”直面并成功解决；61%的人尝试表达自己的担忧，但最终选择放弃，没有说出真实的想法；只有14%的人能够把问题讲出来，并在讨论结束后，得到了理解和尊重。可见，只有少数人能够成功应对关键对话，而这种关键对话失败的代价则是惨痛的。如果“拍脑袋”做计划不能得到有效的解决，项目就很难成功。据统计，这其中的82% 会不成功（预算超支、严重拖期、质量或效果没有达到预期）；73%造成团队士气受严重打击；9%导致了超过1,000,000美元的损失。
具有决策权的上级领导没有发挥出应有的作用：领导不力、协调不了资源，或者没有投入足够的时间和精力。执行层面往往需要领导的支持，包括领导力方面、资源方面和政治方面。但是领导往往出于这样那样的原因，显得不给力。这时候，执行者必须站出来与领导开展关键对话，但事实上他们更多地选择沉默，而这样做的结果可想而知。
绕开应有的流程步骤。人们往往喜欢绕开严肃的决策、计划和组织等流程，而直接做他们感兴趣或者迫切想要的。而这些草率的行动往往具有高风险，容易导致难以挽回的结果。例如：企业在实际执行过程中，常常会出现领导或者商务人士草率答应客户的过分要求，而没有走团队决策流程。最后的结果经常是后台的服务团队无法兑现对客户的过度承诺，以至于出现更大的麻烦。
团队领导和成员都回避存在的问题，都在等待别人先提出来。特别在中国，一种“息事宁人”或者“不做出头鸟”的观念较为常见。而结果往往是，当大家不得不面对爆发出来的问题时，已经难以收拾了。此时，还会有人悻悻地说：“我早就发现了，但我就是不说。”
成员不愿意或者没法抽身参与执行，这种情况在一些跨部门的项目甚至一些大项目中体现得尤为突出。如果负责人不能通过关键对话成功施加影响，那么事情就会变成他一个人的事情，缺乏团队和资源，最终结果可能是累死一部分人的同时，执行效果还不理想。
以上五种情况下，如果无法通过关键对话处理得当，执行的不成功率会达到82%到87%。
用一句话总结以上五种关键对话就是：在企业中，当人们在面对关键问题的时候，往往选择和谐的过程，而放弃原本组织和团队期望的结果。当我们在难以处理的关键时刻，我们往往用沉默来换取短暂的宁静与和谐的氛围，盼望各种关键对话的痛苦尽快过去。所牺牲的是长远的结果，因为问题并没有真正解决。好像在执行的道路上，存在着各种通往歧途的岔路、各种阻碍的陷阱，而我们却在用沉默来掩盖它们。
打破沉默的关键对话
可喜的是，虽然很多人应对关键对话不力、组织执行力不足，但仍然有1/5的经理人能够处理好关键对话，打破沉默带来的障碍，并取得令人满意的结果。更令人欣慰的是，他们处理关键对话的成功经验是可以传递和复制的。
对执行力和关键对话的调研证实，执行负责人如果能够有效说出（而不是沉默），可以大大提升执行力和结果质量，而且其他人可以学习到这些对话技能，并由此带来更好的执行力。打破沉默并能够开放地进行对话，不仅能够带来快速且可衡量的改善，而且能够得到持续的效果。如果一个组织能够有这种善于关键对话的氛围和组织能力，那么这家公司的执行力是难以估量的。调研发现，如果一个团队取得了应对关键对话的技能，执行的成功率可以提70%。
提升关键对话能力——强大执行力的关键
在调研中我们发现，当面临五种情况时，执行者对话和能够有效对话的区别是很大的。在碰到问题时，一半以上的执行者会讲出来他们的想法，但这其中大部分的对话都失败了。而少数能够有效驾驭关键对话的，就是企业当中执行力最强、绩效最佳的那部分经理人。
因此，企业管理者若想切实提升执行力，应当有效提升自己和员工关键对话的能力，让大家面对执行过程中的各种关键问题时，能够有效地讲出来，把问题及时消灭。那么管理者应该如何去做呢？
在执行过程中所碰到的这些问题，在日常工作中太常见了，以至于管理者都习以为常。为了能够提升执行力，必须让他们意识到这种常见沉默的严重性，并激发他们想要改变的动力：
让问题变得可见，追踪和统计执行的成功和失败；
团队探讨执行力的问题，总结出沉默给执行力带来的不良影响；
利用测评工具（如《沉默与执行力测评工具》）来衡量组织执行力和关键对话水平。
大多数经理人或者执行员工缺乏打破沉默的自信，因为他们不知道如何应对这种关键对话，如何通过关键对话获得理解、尊重并达成结果。面对这种局面，管理者可以培训员工，赋予他们关键对话的技能，提升他们关键对话的成功率，员工便会在适当的时候打破沉默，并有效提升执行力。
为团队设定明确的改善目标，让高层管理者参与衡量改善的效果；
以培训、研讨、评估和其他工具来跟进大家的提升过程，确保团队能够取得意识和行为的转变，观察并监控培训给组织带来的影响；
将学习的成果与KPI关联。确定与改善执行力相关的行为，并持续跟踪这些行为的改善情况。
仅仅提升执行层是不够的，优秀的组织会在提升高管执行力方面大力投入。这些高管应该承担着发起、引导、监督和评价的责任，促进执行层意识到改变的重要性，并帮助他们取得改善。
让领导者成为老师。相比于外部讲师或者专业顾问，如果内部领导能够作为老师来传授技能的话，学习者的行为转变会更快更切实；
领导者也需要为团队营造一种开放和安全的氛围，让大家敢于在关键时刻打破沉默，把问题说出来。
让更多地人加入关键对话行列的核心办法，就是要表扬最先这样做的人。我们通过树立标杆给团队传递明确的信号，把看到的关键问题讲出来，探讨应对的方法，让他们感受到能够关键对话的人对组织有非常大的价值。
强调并表扬那些敢于承担风险而把问题讲出来的人；
在公开场合，表扬那些通过关键对话解决执行问题的人，表扬那些有技巧地、正确地影响上级的人。
执行力是企业永恒不变的话题。而执行力不仅仅取决于执行层是不是愿意和坚持贯彻上层意图，也取决于执行层在执行过程中各种关键问题时刻的处理，同时取决于与各方协调沟通中关键对话的处理。执行力的目的，是要达成更好的执行结果，而不是要让执行的过程有多么和谐。“沉默是金”这句谚语并不适合于企业中的各项执行工作，我们需要在必要的时候，以合适的方式打破沉默，帮助我们及时解决问题，得到最佳的执行结果。而驾驭“关键对话”，是所有执行相关的经理人或员工都应该具备的核心能力，是企业中最为重要的高杠杆能力之一。我们并不是要讲好话，而是要把话讲好，实现“成功对话，达成结果”。
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本文刊登于HRoot《人力资本管理》。