企业在发展到一定的规模以后，很容易出现“大公司病”：流程复杂、效率低下、部门协作度低、官僚主义盛行等等。稻盛和夫曾经在书中这样写道：“企业若是患上‘大公司病’，离破产也就不远了。”而如今人人皆知的华为，在20年前，也曾因为“大公司病”而苦恼。99年，任正非痛下改革决心，花了20亿咨询费向请IBM顾问来华为引进了IPD流程及项目管理法。可以说，没有IBM带来的IPD，就没有华为的今天。其实，当时任正非同样也考察了朗讯、惠普等企业，最后选择IBM来学习，是因为IPD在IBM实施3年后的惊人成绩：产品上市时间缩短：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下；
研发费用占总收入的百分比下降一半：从12%减少到6%；
在研发周期缩短、研发支出减少的同时，产品质量和人均产出率却大幅提高，而产品成本大大降低。就这样，IBM在93-97年，耗资80多亿美元裁掉15万名员工，最后起死回生。在IBM咨询顾问带领下，华为公司基于IPD模式对产品和流程进行重整，同时对项目管理体系也进行了细致梳理。下面是对华为研发项目管理特点的比较详细的介绍。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。1 概念阶段
2 计划阶段
3 开发阶段
4 验证阶段
5 发布阶段
6 生命周期管理阶段
华为公司的产品研发项目，是由LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
“端到端”在IBM顾问引入后在华为公司是非常常见的一个术语，它强调研发管理的完整性。要求设计的产品，从市场中来，最终通过项目活动来满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成产品开发项目“端到端”目标，产品开发项目团队成员由跨功能部门组成的，项目经理则是这个团队的领导。
“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”
华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标。职能经理由原来既管事又管人转变为只管人。也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力：包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。华为公司建立了多个跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。
华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色：一个是项目经理，另一个就是系统工程师。PDT项目经理来源于研发、市场、制造等各个领域，把单个项目比作一家新成立的公司，项目经理就类似于这家公司的首席执行官。由项目经理将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT项目经理全面负责新产品的成功开发。系统工程师则在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT 开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。因此，在华为的研发项目中，项目经理更象是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。“为什么我们要认真推IPD？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，让管理更简单，成本更低。”
——任正非
