细胞组：让员工和企业实现一个更好的共赢！（下）

上一篇文章写了细胞组的构建，再来说细胞组的特别激励规则，对细胞组来说，有很多玩法，比如我们会给细胞组做达标奖，达标奖就是母细胞加上其他的员工，特别是新员工，他们的业绩达到一个标准，一年下来达到多少？有一个达标奖，还有一个超标奖，超过了这个季度业绩，公司会给他一个特别的超额激励。

当前提是什么？如果要得到达标和超标奖的细胞组，必须出钱出力，先贡献收益金，就是你有个承诺，我承诺我带出几个新员工。

其次，我承诺我带着新员工之后，我的这个小组的业绩一年下来不能低于多少，这里有算法，把老员工的业绩加上新员工每个月的业绩算出一个业绩总和，然后告诉他一年下来，你要做到了，就有奖励，有奖励达标奖、超标奖，但是如果没做到，你交的收益金，收益金就是目标PK金，如果很差就不退，达到一个标准，比如达到一半或者人员招到多少，可以退一半，要把规则提前写好。

细胞组的特点就是让员工和企业，实现一个更好的共赢，并且打造一个以利益为中心，有共同目标，然后参与分享，团队协作力，很强的新型组织架构。

这种组织架构在我们中小微企业特别好，尤其针对业务，还有研发这样的团队做细胞组是特别有意义的。

除了细胞组还有统筹制，也就是部门负责制，我把它叫统筹制，统筹制就是把从部门负责制走向统筹制的一个变革。

中小企业不能设置太多的部门，有人就问，不设置部门工作得有人负责啊，由谁来负责，很多企业过去，就是设置部门，专人专岗，一人一岗，把很多的部门设计出来，结果部门就不知不觉多了，这个负责人事，那个负责行程、还有负责安全的安保，负责饭堂宿舍的后勤，很多的部门。

这么多部门，当然就有部门主管经理，然后又要带下属，工作不断地繁衍，但是很多工作是低效，没有价值的，实际上根本就不需要存在，所以今天我们看很多中小企业为什么遇到疫情，一下子就懵掉了。

因为固定工资很高，成本高，企业扛不住，老板心里很焦虑，结果要裁员减薪的时候，发现这里又裁不掉，那里又放不下，我觉得一开始就犯了一个错误，就是很多中小微企业是没必要设那么多部门，所以我们要打破这种规则，我们小微企业不需要建那么多部门，如果不需要建设部门，有些工作就需要有人去负责。

所以统筹制就应运而生了，小微企业除了财务和一些特别专业的岗位分工以外，很多工作是不太需要设立专门的部门或者机构，所以我提出以岗位来取代部门，还有就是以统筹制来取代部门负责制，像我们珠海宏成公司有三四十个人，我们从来不设部门，也没有部门负责制，但是我们设统筹制。

那是为什么呢？我们一起来分享，它相比设立各种部门，具有无可比拟的优势，特别对我们中小微企业别不一样。

首先岗位他的分工是很灵活的，比如你设了一个岗位，他可以做这个，也可以做那个，如果你是一个部门，你把很多工作丢给他不好搞，好比人力资源部，你负责行政、后勤，你的人力资源部经理，就说能不能让我能不能增加三个编制，两个负责行政，一个负责后勤，它的增减不是很方便，特别要增加很多人员，但是岗位就不一样。

有时候这个岗位不行，我们就把它合并掉，但是部门就没那么容易，涉及到管理人员的任命，岗位调动，内部震荡、组织关系，还有一些敏感员工的一些口碑，背后的一些声音对话，就有很多老板会顾虑。

第二就是岗位的工作可以相互打通，比如说A和B 这两个岗位，他们要配合，刚才我讲细胞组可以很容易打通，只要你建立一些规则和机制，但是部门是不愿意的，两个部门经理去开会，只会强调自己多重要，别人不重要。

第三点就是岗位容易操控，还有就是岗位的铺排安排，工作调整，操控性比较强，另外就是岗位的运作效率相对比较高，你让某岗位小伙伴干，他就马上干起来了，如果你部门太多，效率很低。

假如一个员工他上面有一个主管，主管上面有个经理，你要老板安排一个员工干活，理论上来讲你不能直接找员工，你得找部门经理，有的部门还得找分管副总，分管副总再找部门经理，部门经理再找主管，主管再安排员工。

大企业才能理解，因为大企业毕竟要稳，稳而且规范，经常很多人说，老板不对，你不能你跨过副总，越过部门经理直接安排员工做事情。

老板一点都不尊重管理者，都不按规范流程走，老板最先违反规则，我理解很多中小企业，根本就没必要设那么多部门，没必要设那么多管理层，你不存在什么一刀切，什么一杆子插到底，本来就应该插到底，因为老板觉得插到底效率是最高的。

如果通过这个部门到那个部门，两三天才有结果，老板本来几分钟搞定的事情，然后花了很多的等待，效率低下，最后通过层层去贯彻的时候，执行又变味，变形。

所以大家明白没？当老板，你是很想一干就插到底，你不想有很多人帮你做这事儿，在中间阻断你的整个执行，你真没必要设那么多部门，还有管理者。

这是讲以岗位来取代部门的，因为岗位有很多的优势，因为刚才我们设的部门越多，成本越高，然后效率很低，执行很差，所以我们就要减少，那么减少之后，这个工作谁来做？用统筹制。

企业可以设立一些专职的岗位或者兼职统筹人，也不一定全是专职，有时候可以有，有些工作项目内容比较大可以有，但是有些工作他可以兼很多的事情做。

我总结了一下，有三种统筹，首先项目统筹，就是有些工作是跨部门的，几个部门一起来完成，这个时候就是一个项目统筹，然后推举一个统筹人来负责，其次活动统筹，组活动快乐大会，一个大公司内部年会旅游活动，都是活动统筹，最后运营统筹，统筹它的持续性很强，影响力很广，而且深度参与公司的核心经营，叫运营面统。

这三种统筹，我觉得用统筹制取代部门制，比如有的企业，为了组织我们活动，就设立了工会人力资源部，下面就设专员、福利专员、活动专员、文化专员，专职岗位来做。

其实也没必要，还有营运，营运部、采购部，用统筹制就能解决，我们宏成咨询，有几个大课，还有小课，还有线上课，如果按照我们很多同行的做法就是运营部、市场部、客服部、业务部、技术部、我们很简单，就是统筹人，我们要开课，大课统筹人，小课统筹人，统筹人都做业绩，也有自己的客户，然后也做自己客户的服务，一个月又做一次两次课程的统筹。

工作的推进当然都是要统筹来做，现在很多企业为什么没有做统筹制，就是因为我们的分配机制过于单一，你的员工多拿固定工资，那首先你是某某岗位，某某部门的某某岗位，然后你拿多少固定工资，你的做法本身已经遏制了你的想象力了。

比如我刚才讲项目统筹，我可以给一次性的补助，或者给一个结果性的激励，这是项目，项目的周期性可能不是很长。

活动统筹，我们可以给积分奖券，因为这也是一种付出，也是一种贡献的态度，当然运营统筹，这个激励的就很丰富，因为首先他的设计面比较广，时间也会比较长，然后价值也比较大，我们宏成咨询，就按照结果和效果。