霍尔德·舒尔茨：星巴克如何走过风雨飘摇的日子？

来源：领导者养成笔记（ID：GoToLead）

01

2008年是星巴克的滑铁卢之年，但这并不是因为一个错误的决策、某一个策略或者某一个人。就像一根脱线就能一寸寸破掉一件毛衣一样，星巴克也是一点一点地遭遇困境的。尽管那个时期我不再负责公司的日常运营，但我也有一定的责任。

到了2007年，我明显感觉到公司在下滑，尤其是我去店里的时候，更是如此。来自苏门答腊和哥斯达黎加的咖啡豆的新鲜研磨香气几乎闻不到了。有时，当你走进一家星巴克分店时，你能闻到的只有早餐三明治中烧焦的奶酪。

为了提高效率，我们在店里安装的新意式咖啡机太高了，挡住了顾客制作饮品的视线，咖啡调配师也无法像我当初在米兰为之着迷的情形一样与顾客轻松互动。

在经营方面，公司做了很多错误的决定，比如店面的选址、店内销售咖啡以外的产品、咖啡搅拌器的培训、咖啡豆成品的包装和储存等等。这些决定中，有些在当时看来是正确的，从其本身的优点来看也是没有问题的，但综合来看，它们影响了店内体验和我们的品牌形象。

在当年的情人节，我在一封给公司高层的机密邮件中表达了我的担忧。'我们迫切需要做出应有的改变，以唤醒我们卓越的传统和对真正的 '星巴克体验 '的热情。' 我这样写道：'我们需要回到我们的初心，推动变革，并做出正确的决策，使星巴克重拾特色，与众不同。”

作为公司的董事长，我觉得自己就像一个前任船长，看着自己心爱的船慢慢沉没，却无能为力。我本无意重回CEO的岗位，但对公司的热爱和对伙伴及其家人的责任感，让我在2008年再次站出来。

02

再次坐上掌舵人的位置，给我带来了各种困难的挑战。我和星巴克的领导层既要解决公司内部的问题，又要带领公司度过这场经济风暴。

小时候，我是通过看棋学会下棋的。有一天，我和其中一个人下棋。我走了一步棋，他很失望。他凌乱地皱着眉头，靠在棋盘上，低声对我说：'孩子，一个高明的棋手，不仅要考虑对手的走法，还要考虑整个棋盘的整体。'

'这话是什么意思？' 我问。'什么意思？和对手下棋是单向的，'他解释说，'但棋盘有很多角度，高手可以把所有的角度都考虑到，然后再落棋子。'

他的意思是下棋时要广开思路，我恍然大悟，从此我的棋艺大增。现在回想起来，这种见解不仅提高了我的棋艺，而且在我经营星巴克期间，特别是在我重新担任CEO期间，也帮了我的大忙，因为要考虑的角度太多了。

星巴克的衰落并不是一步到位的，同样的道理，让它重回正轨也需要很多步骤。在公司内部，我们称这是公司历史上的 '转型期'。那是一个紧张而又刺激的时期。我们当时采取的许多步骤为公司此后的发展奠定了框架。

在再次任CEO后不久，我就把一些新老伙伴召集到一起，召开了一次小组会议，并将其总结为一份一页纸的研讨会备忘录，清晰地阐述了我们的新愿景和实现愿景的步骤。我们把它称为 '转型时间表'，并把它发给办公室的每一位伙伴和所有的店长。

备忘录中说，我们的目标是 “成为世界上最受认可和尊重的品牌，激发和孕育人文精神。”

随后，备忘录提出了七项要务：

• 成为咖啡领域无可争议的权威；
• 以更好的培训和新的收益吸引和激励合作伙伴；
• 重新点燃消费者对星巴克品牌的情感依赖；
• 在全球各地开设门店，并努力让每家门店都能给人“当地核心区域”的感觉；
• 成为道德采购的先锋和环保先锋；
• 开发新产品以增加收入；
• 保持高效高利润的经营模式。

公司的伙伴们把这本备忘录放在办公室的办公桌上和门店里。上述使命让他们有了新的目标感；星巴克将注意力重新集中到咖啡和利润之外。我们有了超越自我的理由。这七个步骤也让我们心里有了安全感，因为它就像一张地图，指引着大家如何安排时间，如何使用公司的资金。

做生意，不可眼高手低，那样只会血本无归。

03

做生意，要从细节入手，事事讲究。

在星巴克历史上的这段风雨飘摇的时期，我们必须扎根于细节。星巴克的领导层，包括我自己，必须降低自己的身份，从把自己当成百亿美金的行业巨头，变成像个体商人一样。

'现在最重要的是回到起点，找回初心，重整旗鼓'。我在一次会议上说：'我们需要动手了！我们手上要沾泥！' 我一边认真地说着，一边把手伸向前方。从此，'手上沾泥 '成了我的口头禅。

其实，这句话是有渊源的。有一天，我路过星巴克的建筑设计部，被一张海报吸引了目光。那是一双沾满泥巴的手，手掌向上，上面写着：'世界属于少数励精图治之人'。我把海报借来，带到公司8楼，贴在星巴克的会议室里，让公司的管理人员每次开会都能看到。

这个 '泥 '字也体现了我们企业成功的关键。它不在总部的会议室里，而是在现场，在门店里，与店长和咖啡调配师一起。

我把公司的困境和如何走出困境的方法坦诚地告诉大家，同时也让大家对复苏的前景持乐观态度。我的伙伴们，他们有能力扭转公司的颓势，我怎能对他们有所遮掩？他们需要真实的信息，这样他们才能做好自己的工作。我也相信，告诉他们真相，会增强他们对公司的信任，激发他们的付出。我相信，他们会团结起来，充满希望，为共同的目标而奋斗，而不是因为恐惧而逃避。

我让店长们选择 '什么是对顾客正确的做法'。这样，我把 '决策者 '的角色交给了他们。

我还让他们做到责无旁贷，让他们明白自己肩上的责任，对彼此的责任，对家人的责任，以及对有赖于我们将“星巴克式体验”发扬光大的公司前辈的责任。

我强调，我们过去的成功并不是 '铁帽子'。我们要用每一天的工作和每一杯咖啡来维持它。

最后，我要求大家不要只把注意力放在增加销售额上。如果星巴克不盈利，我们就会慢慢消亡。如果星巴克死了，我们就无法继续创造人与人之间的联系，无法继续追逐公司的核心目标。这个目标一直是，也将永远是--在盈利和社会责任之间取得平衡。

每一位顾客都有权利喝到完美的饮料，也有权利在这个世界上受到礼遇。我们希望我们的合作伙伴能记住这两点。

'星巴克品牌的能量不在公司之外，'我在最后说，'而是在你们所有人身上。'

2011年伊始，星巴克连续30个财季创下营收和利润率的纪录。

2007年，一份泄露的备忘录非正式地拉开了星巴克转型的序幕，随着公司的转身，逐渐向增长模式转变，这场转型成为星巴克历史的一部分。对我来说，星巴克的转型期让我大开眼界。我亲眼看到了一大群人一起努力的力量。我们抹去了灭亡的阴影，重新崛起。

和平过渡后的我精神抖擞，同时也浮想联翩，也许星巴克的作用会比我最初想象的大得多。如果我们坚持下去，也许能把公司发展壮大，实现意想不到的大志。这个想法最终会变得势在必行。

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