人才梯队是组织能力的第一构件。没有人才梯队，机制会失灵；没有形成人才梯队，人才就没有实现组织化；没有人才梯队，一个组织就无法形成不依赖个人持续奋斗，但组织能够持续奋斗的机制；就无法形成依靠人，但不依赖人，能够自我新陈代谢的持续发展。
只是“人才”，不能转化为组织能力，只有形成“人才梯队”，人才才是组织化的人才，才是组织能力的一个构件。
1.人才梯队是组织能力的第一“构件”
从组织能力建设角度看，组织能力主要由四部分构成，我称之为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。
这四个构件之间的内在逻辑是，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。
但是，组织能力的第一构件一定是 “人才梯队”，而不是“人才”。单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。
企业固然需要依靠“能人”、“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依赖，就有很大的风险——一旦某个能人、牛人，或大人物出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。
企业过于依赖能人、牛人，是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队，这个问题就能够避免：一个人出了问题，他后面还有“七八条枪”可以替补！因此我一直强调，没有人才梯队，机制会失灵；没有形成人才梯队，人才就没有实现组织化；没有人才梯队，一个组织就无法形成不依赖个人持续奋斗，但组织能够持续奋斗的机制；就无法形成依靠人，但不依赖人，能够自我新陈代谢的持续发展。
2.人才梯队是管理的“腰”
人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。
比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就采取纵容和容忍，那么，凌驾于组织之上，山头主义；相互博弈猜测，讨价还价；不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅的氛围就会产生。久之，人才青黄不接；人才脱颖而出的通道堵塞；人心涣散。
缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。
人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，这是企业战略转型或快速发展期，进行组织能力突击性、战略性、结构性调整与提升的必然手段。另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、评价、培养和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司战略和持续稳健发展。
只有清晰以“赢”为核心素质标准，这样才能助力我们识别真人才紧扣业务发展战略，培育和建设人才梯队，否则这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，而且会带来人员臃肿。那么，这项工程就不是投资，而是费用了。战略与人才这二者的关系，实际上是战略决定了人才结构，企业战略升级与转型的背后是人才结构的升级与转型。企业如果进行业务转型，尤其是要进入一个全新的业务领域，这时人才结构也要随之进行转型。增长是企业提升能力体系的一个基础，如果一个企业增长的态势乏力，一定会影响到能力体系的建设。同时，能力体系的建设是为了服务于业务的增长。人才梯队建设，有一个良好的基础就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，人才梯队建设会有很大的困难。企业在转型期，空降部队是一个战略性的举措，但从应届生就开始的“牛犊式培养”对于企业未来具有极端的重要性。如果仅仅依赖空降兵解决企业增长的人才问题，那么这个组织就始终无法稳定。原因在于空降部队不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级就是稳定的。此外，“牛犊式培养”还有一个优势是，人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的空降部队而言，就如初恋般，对企业会带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。需要注意的是，企业在高速发展期，一定会面临人才短缺，人才队伍不适配，这是一个“即时需求”，但很多企业寄希望于建立一个任职资格、培养体系来解决当前的能力缺口，这是一个错误的观念。“即时性人才需求”，更多需要依赖社会招聘，然后实现以空间换时间；而任职资格等人才培养体系，是为了解决三五年后不要出现现在的这类问题。人才梯队建设是一种能力建设，需要一个过程，如果企业的情况是当前就存在较大的能力缺口，那么还是需要通过招聘体系去解决当务之急。概言之，要处理好“即时人才需求”和“长期能力建设”的区别，并不是说建立了任职资格体系或人才培养体系，人才需求的问题就得到解决了。要处理好当前人才需求和人才培养体系建设之间的关系。我们讲，像任资资格这样的能力体系是一个建设过程，是解决未来的问题，那么培养体系能否服务现时的需求呢？这也是可以的，那就是体系化与专项计划相结合。体系化建设，包括基于胜任力等级的常态化运作、专项计划等，是基于当前现实短板或战略转型的专门培养项目。如三星的海外人才发展计划，苏宁的1200工程的后备店人才发展计划等，这些都是为了尽快解决现实的问题或现实的战略需要。专门项目可能会持续很长时间，也可能转化为常态化运作。专门项目解决了快速支撑业务发展，解决现实瓶颈的问题，实现人才发展与业务增长更快、更好的结合。值得注意的是，人才梯队的培养，不是要额外准备很多人，而仍然是根据业务情况及发展规划，需要多少就多少，关键是要通过评价区分，把那些打胜仗、有潜质、符合价值观的人区分开来，作为上一级的后备。我们把优秀的排长区分出来，那么，他们就是连长的后备；把优秀的连长区分出来，那么，他们就是营长的后备……所以，人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的战斗、评价区分，历练培养的过程。这个过程事实上是一个优胜劣汰的评价区分与选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。曾经有很多刚刚成长起来企业家问我，可不可以用同学，可不可以用朋友？我经常拿《水浒传》、太平天国和中国共产党举例子。水浒梁山好汉108将基本是一个县的——郓城；天平天国几千个王，基本上是广西的；我党打下天下的将军们，以湖北、湖南、四川、安徽、陕西为主。所以，人才不在于是来自哪个地方，而是“战斗的舞台”和“优胜劣汰”的机制。战争就是一个舞台，就是一个天然的优胜劣汰机制。但优胜劣汰的机制背后是什么呢？是标准！战争有天然的标准——“赢”！不赢的话基本死掉了。但企业这种机制不会是天然的。所以，人才使用和人才培养背后是“赢”的标准。我经常讲关键人才的核心素质是“赢——打胜仗”，通俗地讲就是一个人“想做事、会做事、能成事”，能把事情做成的人才是真人才，不能把事情做成，那就是伪人才。那么，怎么判断呢？比如对“想做事”这个特点如何来观察？我认为有两条：敢于挑战，敢于承担，大家想想，一个人说他想做事，但遇事推脱，遇难逃避，说这也做不了，那也不行，怎么可能是想做事呢？又如对“能成事”，我们如何去刻画他的行为标准呢？比如讲，“遇到困难，千方百计，必达目标”；“若遇到超出自己能力或职责范围的情况，能够目标驱动，主动去整合资源，去解决问题，实现目标”。总之，只有清晰以“赢”为核心素质标准，这样才能助力我们识别真人才。当然，企业可以逐渐完善形成分层分类的能力标准体系，但“赢”的核心素质，是真人才的核心点。构建“激发奋斗，将军辈出”机制的三个关键：等级体系、评估体系、竞争流动”刚才说了企业的人才梯队是管理的“腰”，没有梯队，企业的考核机制、用人机制等就会失灵了。其实，人才梯队与评价区分、竞争流动一起，形成了“激发奋斗，将军辈出”机制。人才梯队是“激发奋斗、将军辈出”机制的基础。“激发奋斗，将军辈出”的机制核心就是“等级体系——评估体系——竞争流动”。可以用下图表示：
等级体系是价值区分的基础或刻度。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。其中，人才梯队是等级体系的核心。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。其实，这是误区。梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养；二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，作为后备；绩效差劲的，及时处理这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路，但往往这不是真正的问题。一方面，更多的是企业的增长问题；另一方面，可能是企业没有真正形成绩效导向的“能高能低，能上能下”的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途，这叫有通道但道不通。评价是个世界级的难题，我们在做评价的时候，经常会遇到两个“世界级难题”：评价难题一：员工业绩结果很卓越，组织业绩进步不大。这个问题的关键在于：企业评价的不是企业所需要的。解决之道：要做到评价想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。评价难题二：如何衡量贡献？有人抱怨“做多错多”，有人抱怨评价不公平。解决之道：首先要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。其次，衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！最后，改进的关键在于“对标”。比如，你比过去进步，你比竞争对手的进步。假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一，那么，我们的考核目标怎么定？一定是要超越对标竞争对手，考核目标实现了，就是“天下第一”了。“天下第一”，是考核出来的，不是自封出来的。
案例：考核如何做到导向明确
2012年，我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才，由于企业较小，加上老板不太善于沟通，企业养成了经理们总是与老板讨价还价。他提出要解决一件事情，下面的负责人会给他提出很多不能做的理由。因此，这些事情就不了了之了，老板也没有办法，但工作推动太慢，老板又非常着急生气。当他问我怎么办的时候，我告诉他，很简单，只要做到这样几条，这个问题就解决了：
一是明确股权激励；
二是进行考核。考核也很简单，除了业绩和关键任务指标外，再加四个行为指标（权重为40%）。四个行为指标如下：
交代的任务马上行动；
能够不断发现问题；
能够提出问题的解决方案；
能够推动去解决问题。
当年年底，这位老板告诉我，现在下面的同事一个个变得行动迅速，能够不断地提出问题，提出解决方案，并能够主动去解决问题。
如果真把上述四个行为做到位，一定会产生业绩，这就是导向明确。对于评价，我曾总结：没有评价，企业的管理机制会“死机”。薪酬的问题往往是评价的问题；任用的问题往往是评价的问题；梯队的问题往往是评价的问题。要强调的是，一个企业评价真正要发挥作用，至少要提前2-3年做，因为评价体系不仅仅为了发奖金，更是“培养将军”和“选拔将军”。企业建设管理体系，评价体系要尽可能早做。竞争流动。简单直白的说，就是能高能低，能上能下。现实中，很多企业由于担心起冲突、影响和谐，因而对“能高能低，能上能下”执行不坚决，或者流于形式。殊不知，竞争流动这个环节不严格执行的话，等级、评价都变成假的了。所以，企业建设人才梯队、形成“激发奋斗，将军辈出”的动力机制一定要敢于落实“能高能低，能上能下”的原则。
案例：
大约在2012年的时候，我为一个企业做文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等等。但要落地时，老板不忍心了，或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话，问我怎么办。我说，文化纲领起作用，就是“用”，如果要让企业的文化纲领成为一张废纸，那么可以不必处理，但是如果你真的想把企业做的更好，真的想让文化纲领发挥作用，那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。
然后，这位企业家跟我说，明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢？处理没有引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是企业共同的承诺，另一方面，员工不但没有异议，反而是看到了希望——原来是看不到希望，做的再好，这些位子总是被元老占着，但现在看起来不是了，在这个企业只有做得好才能有前途，做得不好是没有前途的。
没有竞争流动机制，一个组织会板结。因此，对于竞争策略，企业一定要认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。因此，我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫做组织持续奋斗机制，即企业即使某个人不奋斗了，但组织可以持续奋斗。当然，我们培育梯队，根本目的不是为了换人，而是为了发展。欢迎对本文发表评论，评论一旦精选，即赠送华夏基石管理评论电子刊。
