阿里CEO张勇“用人做事” 哲学12条

作为集团CEO，我每年问自己两个问题：第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”；第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。

——张勇

作者 |  华夏基石管理评论

来源 |  华夏基石管理评论综合整理

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 1.  “做事用人”是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。但越往后走，会接触到“用人做事”。就是这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

 2.  “做事用人”的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是“用人做事”。

 3.  是“用人做事”还是“做事用人”，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。有时候过早地从“做事用人”跳到“用人做事”，是拔苗助长，因为你自己都想不清楚的话，就别指望另一个人能想清楚。

 4.  组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。

 5.  仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。这个过程中非常重要的是，无论“用人做事”还是“做事用人”，最终是“人从哪儿来”。

 6.  永远没有现成的人。领导者要善于“从后排把人往前拔”，你能培养出七段棋手，你就可以成为八段、九段。必须（把人才）从后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。

 7.  我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。

 8.  人才是实战中突出来的。我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队。你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

 9.  师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。

 10.  真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。

 11.  作为集团CEO，我每年问自己两个问题：第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。

 12.  我们必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。（新业务）也许今年还很不起眼，还没法跟阿里妈妈、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。