孙建恒：华为三次战略转型背后的“真相”
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作者：孙建恒 华夏基石集团副总裁兼企业战略及并购研究咨询中心总经理
来源：华夏基石《洞察》总第44期
编者：都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？
2017年5月，《洞察》邀请当年参与《华为基本法》制订的“人大六君子”中的彭剑锋、吴春波教授，和曾在华为战略规划部门工作十年的孙建恒先生及其团队，一起回顾华为三次战略转型的经过，解析华为的战略特色，畅谈华为战略路径对企业的启示。
华为在战略方面，为什么每次都能转型成功？背后是有很多实质性的内容支撑的。
2006年至2016年，我在华为工作其间一直负责电信战略规划工作。我们当时面向中国电信运营商，首先分析运营商本身的战略发展情况、战略诉求，以及存在哪些痛点，根据这些运营商的痛点提出需求和解决方案牵引公司研发，确保华为能够及时匹配这些解决方案，这样一来，关于电信运营商的机会我们就都可以获取到，不会错失大的战略机会点。比如CDMA、高端存储等产品，都快速奠定了行业的领先市场地位。在这个过程中，针对战略规划到战略解码，再到最后战略执行落地，存在什么样的问题，如何解决，最终达成了什么样的目标，我谈一点自己的亲身体验。
所谓战略规划，就是在正确的时间、正确的地点，推出正确的有竞争力的解决方案和产品，满足客户的战略诉求，解决客户在发展过程中面临的痛点。
这是10年来我对华为战略，以及所从事的工作的一点理解。
第一次战略转型
从公司成立到“农村包围城市”
华为最早可以说是销售驱动、市场驱动型的经营风格，公司成立之初，华为卖过很多产品，为的就是让公司活下来。代理交换机让华为赚到第一桶金后，华为及时进行市场研发，开发出小型交换机，主攻农村市场。为什么要从农村做起？因为当时爱立信、诺基亚、Moto、西门子、富士通等国际产业巨头几乎垄断了整个中国通信市场，在这种大背景下，当时还十分弱小的华为想要拓展，只能从农村开始。这是适应了当时的大环境，包括产业和行业环境。从客户角度来说，当时大城市的客户是不敢用华为的交换机产品的。从产品角度来说，刚开始华为产品的稳定性相比较来说也不是很好。
但是，华为有一个特点是，非常重视服务，重视客户的意见。把产品拿过去之后，跟客户一起不断调整、完善，不断满足客户新的需求，“服务好”成为华为很重要的一个核心控制点。此后，华为逐步进入了城市市场。
第二次战略转型
“差异化的全球竞争”战略
华为在1998年左右决定启动国际化战略，为什么？当时有这么几个因素：一是当时华为的产品尤其是交换机，在国内市场基本占据了主导地位，但增长的天花板随之而来。同时，整个行业的发展当时是“七国八治”。国内市场已经饱和，必须形成新的突破，而海外市场则成为最佳的选择。二是从产品体系来说，交换机经过国内市场的锤炼和检验，已经非常成熟，可以把这些产品直接拿到海外进行销售。三是国内团队无论在客户层面、服务层面还是产品体系层面，都经过了非常强的训练。我们称之为“铁三角”体系，包括客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）。“铁三角”在客户层面得到充分的锤炼，培养了一批非常不错的干部，这些干部可以直接走出去。相当于华为在人力储备和产品方面做了充足的准备，同时在管理方面引入了很多新的工具，使企业的管理得到很大提升。这些条件具备了之后，华为才开始做国际化拓展，抓住了最佳的战略机遇期，并取得瞩目成就。
华为每一次战略转型都需要具备很多要素，包括人力资源、产品和解决方案、管理流程等，如果管理流程没有跟上，一开始就直接“大干快上”会导致销售得越多，管理越混乱，出的问题就会非常大。
华为确定了一个差异化的全球竞争战略。当时，中等发达国家发展了一些大型厂商，亚非拉地区的一些国家也需要信息化，华为了解到这部分市场需求，虽然产品跟发达国家有差距，还没办法跟欧洲的爱立信、诺基亚竞争，但是可以满足欠发达地区的需求，进行差异化竞争。这些地方，发达国家不愿意去、不愿意吃苦，但华为人愿意吃苦，愿意去比较落后的地区帮助他们发展信息产业，在落后地区提高自己的产品质量。这个战略也可以看作是，从落后地区包围发达地区思路的延续。
第三次战略转型
“BG转型的冰与火”
就是3个BG （经营业务单元）的划分。3个BG面向不同的客户群体，跟传统的公司事业部不太一样，横向拉动比较多，即面向消费者、面向运营商、面向企业。
这3个BG在最初被提出并研讨时遇到了内部很大的争议。因为到目前为止，世界上还没有任何一家公司能把3个BG同时做好，主要原因是客户属性差异非常大。我们做战略的时候，一般基于同一个客户扩展新的产品非常容易，可以添加不同的产品和服务；但是同时做多个客户挑战就非常大。当时的现状是，3根“柱子”中运营商这根“柱子”很粗，企业和消费者却很细，非常不平衡。从客户需求来说，运营商也是服务不同的企业，服务不同的消费者市场。但华为为什么也要做企业BG和消费者BG？因为直接面对这两类客户，华为可以更好地理解运营商的需求。
一开始做企业BG时，其实也不是很顺畅，但花钱买来了教训，慢慢发现企业BG本身有自己的行业发展规律。企业的客户是散落在各个领域及区域，很难独自拓展，只能通过代理商、渠道商去覆盖。低价之后渠道商的利润就没有了，积极性也没有了。用运营商的思维就做不起来企业BG，于是裁减人、进行机制调整，按企业BG本身的内在逻辑去做。
这从一个侧面可以看出，基因不同、客户群不同，运行方式是有差异的。后来，我们开始重新战略定位，叫作“被集成战略”，相当于把企业的解决方案让更多的代理商集成起来，而我们不直接做客户。比如，我们直接接触客户的高层，但是最后签单是代理商去签，相当于我们去了解客户需求，交易还是通过代理商。这样代理商的积极性也有了，公司不直接去与他们争利了，通过企业本身运作的业务规律去完成了企业BG的建设。
消费者BG也走了很多弯路。当时做贴牌及低端机，依赖运营商的渠道，价格被压得越来越低，无法赚钱，原因在于很多管理者还是在用运营商思维来决策，并不是消费者的思维。经过战略抉择，明确了以最终消费者需求为目标，对干部队伍进行大幅调整，产品大幅精简，主打MATE、P系列和互联网荣耀系列。这样，战略就得到了聚焦。
当时砍掉了很多运营商定制产品，直接面向终端消费者的产品又没能支撑起销量，消费者BG的压力非常大，但是老板挺住了，大家也都挺住了。挺过来之后，情况立刻就好转起来。
总的来看，公司每次战略转型都有外在环境、客户和竞争的变化，以及最后识别出来的机会的变化。华为在战略方面的投入也是巨大的，人、组织、物力、财力，以及与业界的交流，包括把全球顶级的专家请来一起研讨未来全球市场的变化，其思想得到充分的分享后，最终才得以完成一次次战略转型。我辅导了很多客户，很多人说，战略规划很虚，但如果说战略规划进行战略分解后，成为组织KPI，高管的PBC指标（个人绩效承诺），这个事情就变得非常实际，就能够进行战略落地。
华为战略成功的启示
华为战略执行的能力如此强，我认为有两个核心原因：一是管理体系起了非常重大的作用；二是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。
当前很多企业普遍存在的情况是，战略规划没有经过公司高层系统研讨；战略执行也没有科学和系统的管理办法，缺乏战略执行力；同时企业的文化和价值观作为战略执行的重要保障也没有发挥充分的作用。
我们认为，上市公司、中小企业可以在管理、方法上面学习华为，可以借鉴华为在各个不同发展阶段所采取的措施，但应避免生搬硬套。小公司就要学习华为刚开始时是怎么运作的，包括市场和研发是如何做的。上市公司或大中型企业，可以学习华为国际化或多BG运营管理的经验。
同样，上市公司、中小企业也可以学习华为如何经过高层系统研讨制定战略规划，如何在战略规划后进行战略解码，并落实关键任务到年度的业务规划中，形成组织的KPI指标，并纳入重点工作负责人的PBC中，例行监控和审视。这需要一套系统的战略规划和战略执行的管理方法，通过外部的管理咨询公司可以少走弯路，尤其有实战经验的咨询团队是可以有效解决这些问题的。
希望各行各业都会出现更多的“华为”，也希望我们能够在这个时代进程中以实战的经验帮助更多的企业，少走弯路，迈向成功。
业务领先模型与华为战略规划详解
文 | 孙建恒
业务领先模型方法论中每个模块都是独立的，是一个系统的逻辑框架。战略规划包括市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点，战略执行包括关键任务、组织、人才、氛围文化。
一开始，我们针对每个部分进行独立研讨，管理层团队全部进入到研讨序列里，比如业务单元战略，第一个模块是市场洞察，包含行业市场环境，环境里包括政治、经济、技术、社会等领域的洞察，都是跟行业紧密相关的内容。
首先要洞察这个行业未来几年会有什么样的变化，对我们有什么样的影响。
其次是分析我们所处的ICT行业的变化是什么？包括ICT里相关的政策管制，相关的技术方向，技术发展趋势，未来产业将向哪些方向发展等，对行业内的情况进行分析。
然后进行客户分析，我们的客户到底有什么样的发展战略，未来的战略诉求、战略目标是什么，战略发展过程中存在什么样的痛点和问题，等等，客户的痛点意味着我们的机会。
再进行竞争情况分析，研究客户心目中的供应商是什么画像，在整个产业链的定位是什么样的，某一个竞争对手未来的发展战略是什么，我们的差异化优势是什么。最后，要看机会，这是市场洞察要解决的问题。
第二个模块是战略意图，即未来我们的愿景是什么，未来五年我们的战略里程碑是什么，每年达成什么目标，财务指标，等等。
第三个模块是业务设计，就是到底怎么选择客户，以前华为只选运营商客户，现在是运营商、企业、消费者三个客户群体。面向客户的价值主张，相当于研究客户认可我们的地方在哪里。价值获取以及赢利模式，即我们能提供什么样的解决方案满足客户的需求以及盈利。后面还有活动范围、风险、战略控制等。
我们后来在一次战略会议上提出来“BLM华为化”，针对我们企业情况做了一些修正。一开始邀请顾问老师，最后华为内部已经比他们理解的都要深刻。比如，我们在描述上、定义上会有一些不同的地方，如战略控制模块是指未来到底能不能持续获取利润的关键控制点，这是我们内部的一个说法，原来它不是这个含义，我们进行了引申。还有如风险管理，原意是去应对风险，我们引申以后包括能力和障碍，就是团队是否胜任这样的能力，有没有语言、区域等障碍……引申之后重新定义，高层领导就容易达成新的共识。这个方法论的好处是能想到方方面面，有一个系统的思考。我在华为这么多年，就是战略思维得到了锻炼，看什么事情都看得比较远，像是打开了一个“远光灯”。
前面说的模块包括战略规划，经过团队研讨，通过几个阶段，达成一致意见后形成正式报告，后面就是战略执行。战略执行这个模块涉及怎么分解战略，把战略映射到后面执行的关键任务中。这块儿非常关键，相当于我们把前面的业务设计、市场洞察、分解出来的关键指标、关键任务等放到这里，同时还有组织、人才等。战略执行过程中有战略解码，是一个系统的过程，分解完成后落入重点工作，也就是业务规划，公司级的每个重点工作都基本由EMT（执行管理团队）成员牵头，EMT成员牵引着关键任务去实现，并定期向董事会汇报。
总的来看，华为学习BLM的方法论是先固化，再优化，首先把BLM那套东西完整学过来，然后严格执行，执行过程中好的地方进行吸收，不好的地方进行改进。这和原来华为学习IPD（产品集成开发）一样，现在提起IPD只知道华为，不知道IBM了。华为真正把自己当成学生，先是全部学，再在深入理解的基础上进行优化，并且以流程进行固化，固化以后按照华为的实际情况以及对市场的理解再次进行优化，这样才能真正落实到实处。
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