企业关键期，CEO逃不掉的五大挑战
有个叫爱迪斯的企业经营专家，写了一本书叫《企业生命周期》。在书中，他把企业生命周期类比成个体的成长周期，比如他将企业诞生之前的阶段比喻为孕育期，就像人类的怀孕期，接下来是婴儿期、学步期，然后便是青春期、高速成长的壮年期、衰退期，直至最后的死亡。
就像人类的青春期一样，企业的青春期也是非常关键的转折点。那么青春期企业的CEO通常会面临哪些问题和挑战呢？
01
思维升级
在青春期之前，企业面对的一个最核心的问题是如何活下来。在这个阶段，在大部分企业里，老板就是最厉害的销售，他还要负责内部管理、外部沟通、资源整合，一个人身兼数职，要管整个企业方方面面的事情，既有大的又有小的。
当企业过了这个求生存的阶段后，创始人自然会想要把企业带到更远的地方，能够活得更好。但是人是有思维惯性的，而带领企业活下来的方法，和带领企业活得更长久的方法，一个是从0—1，一个是从1—10，其中的方法必然是有差异的。
在这种情况下，绝大多数青春期企业的创始人都需要进行一个思维的升级：以前在企业里他是一个救火队长，现在他要把更多的问题交给制度和流程去解决，交给组织去解决，要把整个框架搭建起来，而不是完全靠自己。这是创始人需要思考的第一个问题。
02
如何在组织中复制自己
第二个挑战是，CEO要把他对于企业经营的一些思考和理念复制到更多的团队成员身上，尤其是高管团队。CEO要不断去总结，沉淀、梳理之后教给团队，这个过程是非常重要的。如果做不好这件事，那么CEO会变得越来越辛苦，越来越累。
03
培养战略思维
第三个挑战是，从企业活下来，到未来要走的更远，在这个过程中，企业所在的行业背景和趋势、外部环境以及竞争对手等等都会发生巨大的变化，所以创始人特别需要要有战略思维。
什么是战略思维？简单来理解就是，第一点，战略不是我们决定要做什么，而是我们决定不做什么，不做什么比做什么更重要。这需要创始人对行业、对趋势、对环境有深入透彻的洞见，才会形成一种战略定力。
我们会发现，企业过了求生存的阶段之后，其实面对的机会是非常多的，在种种机会之下，选择什么样的机会才有利于企业走得更长远，做这个判断需要创始人非常坚定、纯粹，而且要有足够的定力。这些完全是基于创始人的战略思维。
第二点，战略思维是要思考未来，而不是思考当下。所以青春期之前的企业，创始人思考当下更多一点，这是当企业处于不同阶段时，创始人在思维上的一种本能的差异性。
换而言之，等到企业到了青春期，创始人需要进行思维上的升级，这是非常重要的。
04
组织能否匹配战略实现
还有一个很重要的事情是，当企业定完战略之后，组织能不能跟得上？
我们经常会讲一句话，当我们没有了解清楚战略是怎么一回事情的时候，我们会花很多的时间了解各种模型、各种趋势变化；而一旦战略弄清楚之后，就会以为落地没有问题了。
而实际情况很可能是，过程中发现组织能力跟不上，组织能力跟不上，就会变成创始人一个人飞得很高，但是团队还在下面。企业不能是3.0的战略能力，但是只有2.0的组织能力，更何况还需要整个组织文化去匹配。
所以我们会发现，青春期的企业经常会有这样一种情况：3.0的战略，2.0的组织，1.0的文化，意思是企业的文化和组织能力匹配不上战略的实现，所以创始人需要去了解如何搭建一个能够追寻自己商业理想的组织形态，组织的关系、组织的结构、组织的治理，这些都很重要。
05
心智模式转变
我发现很多企业在做到几千万或者几个亿的规模之后，CEO本人有没有更大的商业理想成为约束组织成长的一个非常关键的因素。
根据爱迪斯提出的企业生命周期理论，青春期企业通常有一个很主要的症状叫海鸥综合征，海鸥的习惯就是这里看看有没有机会，哪里看看有没有机会，哪个赚钱更容易，出去转转又回来看看。
CEO这个时候往往需要面对一个关键的转变：把最初想要赚更多钱，过更好生活的这样一个念头，向一个更宏大的商业理想转变。
在完成这个转变的过程中，很多人是需要一些环境的作用，需要一些外力去推动，或者是一些同行人互相促进、互相激励的。这就是CEO个人心智模式的转变。
我要不要把这个生意变成我的事业，我要不要从一个生意人转变成为一个企业家，我要不要从生意的思维转变成企业家的精神，当你有了这些转变，虽然不一定你的企业就一定能够做得非常大，但是我们看到一些真正值得敬佩和伟大的企业，一定有了这些之后才会做到的。
所以我们经常会讲一句话，“梦想不足以让你去远方，但是去远方的人一定是有梦想的。”
写在最后
一个企业的发展壮大，意味的是拥有解决更大、更难问题的能力。这个过程，必然需要企业最高决策者不断学习，自我修炼，提升全局思维。如果你是CEO,准备好迎接这些挑战了吗？