李瑞波:从可口可乐砍掉品牌“僵尸品牌”说起

珍谋钧略 ▏专注农牧行业  ▏营销系统整体解决方案专家  ▏助力企业营销价值再造 

可口可乐首席执行官詹鲲杰(James Quincey)周二在与分析师的电话会议上表示,该碳酸饮料巨头将在全球范围内淘汰其他表现不佳的小型品牌,并指出旗下几百个品牌中超过一半是单一国家品牌,规模很小或几乎没有规模。詹鲲杰认为,在淘汰上述小型品牌方面,“我们不够果断”。

因此,在业务重组战略的推动下,可口可乐计划将旗下全资或部分拥有的全球500个品牌削减一半以上。首个确定即将停产的产品是ZICO(济科)椰子水,同时可口可乐还计划停止零售店销售休伯特的柠檬水,关闭奥德瓦拉果汁和冰沙等产品业务。

对于可口可乐来说,公司在全球可乐品类市场里拥有超过50%的份额,拥有领先地位,可以继续推动这一优势。对于芬达、雪碧和其他一些品类来说,可口可乐的市场份额没有那么高,这些品类就会有不同的任务。打破既有架构,以便对每个品类做出公平合适的安排很重要。

我们看到,巨头在“做减法”。

不难想象,砍掉的不少品牌营业额比很多企业的全部业务还高!

某集团跨10个行业,31个子公司,产品超过400个。除了最初的“主营业务”尚能盈利勉强维持其他“僵尸”存在,有的公司就只剩下“公章”啦!

企业家在过去20年曾经抓住太多的机会了,只是这些机会都不是专属的,每一条赛道上都沉浸下来不少高手,开始两年还有利可图,当竞争进入“深水区”,哪个是裸泳的一目了然,不甘心退出,又无法突破,进退两难。

当资本本身不再是万能的,小资本就更小巫见大巫了!

前有恒大几十亿没能靠“范冰冰、都敏俊”把恒大冰泉砸成大品牌,可口可乐大价钱也没能把品牌“ZICO”椰子水砸成大品牌。

就别提连品牌建设投入都不肯的小企业了。

企业不是万能的,更不是资源无限的。

可口可乐公司董事长詹鲲杰表示,公司正在为吸引更多可口可乐品牌的消费者而进行产品创新,但创新与风险并存,因此可口可乐需要谨慎利用已有的大品牌的规模和资源优势,集中精力在“具有颠覆性、并且最终为公司带来实质性规模增长”的创新上。

集团公司砍业务(品牌),小公司砍产品。

把集团业务聚焦在可能成为“龙头”的机会上,“让我也能”见鬼去吧!因为这根本不是消费者必然选择的理由。

小公司要砍产品,降低原物料库存,提高周转率。不要全,只要“精”!

有机会成为“大单品”是产品存在的理由。

因为竞争的存在,你不是也不会是最终用户的唯一供应商,除非你是免费的,否则,在大部分需求被满足的过程中,不是比你更好,就是比你更便宜将长期存在。

你只能做你最擅长的,顾客最买账的部分。顾客就像是在樱桃树下摘樱桃的孩子,他们总能找到最红的、最甜的,而不是最近的!

“砍产品”在未来是绝大多数企业的必然选择。

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作者  | 李瑞波,珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师;5S营销系统创始人;北京大学光华管理学院EMBA;南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授;中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野,领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。

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