组织的三个流：让决策流驱动三流合一
企业经营，看起来错综复杂，但核心就是一个关键词“流”，细分就是信息流，物流与现金流。而信息流可以分解为订单流与决策流。
而“流”的本质，在于流动，在于无缝衔接，在于速度，而决策流是驱动三者的关键。
01 订单流，是组织运营的大动脉
订单流，是从客户需求开始，到客户交付满意，货款回收为止的闭环。
如何快速的把客户需求，线索转化为机会，需要组织前台的商业敏感性与后台的支撑，平台型组织更衍生出来了“中台”的架构。
以下几点，供各位自我诊断一下你公司的订单流动性如何？
从线索(leads) 到机会（chances) 的路径与周期要多久？转化率多高？
从接单到订单分解为内部可操作，可执行的指令要多快？
订单指令在计划端，采购端，制造端，仓储物流端的周期要多久？
而功夫在诗外，产品系列的复杂度与单一产品背后的结构化，模块化，通用性是订单流是否能快速流动的前提。
02 物流，是计划与执行的结果
与订单流相匹配的就是物流了，“物的流动”，采购半径多长？货期多久？交期多准？外部物流路线如何优化？内部生产布局如何？在库，在途，在线（生产线）物料多少，多久？
这是物流绩效的关键指标，运营好的企业用小时定义库存，比如：Foxconn等制造业，运营一般的企业往往用“30天，60天，90天” 来评价，而运营地下的企业压根就不知道库存到底有多少？尤其是在生产线上的停滞物料。
没有常态化，制度化的管理要求，一盘点出来的结果往往让人大吃一惊。正如德鲁克所言”优秀的企业都是平淡无奇的，没有那麽多意外与救火“。
03 现金流，是组织的血液；一刻都不能断
订单流，物流的背后都是“钱”，都是应收，应付与成本的账单。产品到底利润多少？每一张订单到底是否真正在赚钱？很多公司都是一笔糊涂账。
管理不好的企业，往往应付周期远远大于应收周期，每单摊平的成本往往高于同行与竞争对手，简单一句话，钱总是不够用。而做的好的企业，却能及时提醒供应商把票开出来，这就是差距。
这差距就是一家企业健康现金流管理的能力；而当下很多的公司的轰然倒下，都是这种差距必然的结果；试想一下，应收风险面临“堰塞湖”，应付压力大，而每一次订单的循环盈利能力弱，让组织的机体抗风险能力恶化，一旦不受控的外部环境恶化时，将置一家公司与巨大灾难之下。
而巨人公司轰然倒下的时候，身体还是暖的。
结语： 决策流，是驱动三流的关键
三流的背后是决策流，所谓决策，并不是只有老板，高层的决策，而是一张订单，一件事流过审批节点。
很多公司不放心，不放手，事事靠层层汇报，事事靠层层审批，缺乏授权与代理制度，三流在流程的节点上容易停滞，而最后带来的是本来就紧张的生产周期就更加匆忙，更加增加了忙中出错的机率，很多低级错误也不难理解了，这无疑是雪上加霜。而问题原因分析时，往往是一线人员的责任心不够，做事不够认真，无解。
而每一次问题积累到一定程度时，就开始了所谓的“流程梳理”，而每一次梳理时，往往“头痛医头，脚痛医脚”。流程节点非但没少，反而更多，所谓“打补丁”的管理。
人盼长寿，业盼长久；三流合一，才是正道。
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